Liderazgo

Liderar un lugar de trabajo multigeneracional

Publicado 9 de mayo de 2017

Por primera vez en la historia, cuatro generaciones están trabajando codo con codo. Aunque diferentes valores, experiencias, estilos y actividades pueden a veces crear malentendidos y frustraciones, las organizaciones que eligen desarrollar liderazgo a través de las generaciones obtendrán una ventaja competitiva.

A corto plazo, 70.000.000 baby boomers se jubilarán.  Generation x, un grupo de edad con valores y prioridades diferentes a los de los boomers, asumirá posiciones de liderazgo. La segunda mitad del Milenio (denominada generación z) se unirá a los primeros milenios (generación y) y entrará en el lugar de trabajo. Estos cambios seguramente crearán el mayor cambio demográfico en la fuerza laboral moderna.

El centro de Investigación Pew publicó un documento que señalaba algunas de las dinámicas sociales y culturales de la generación milenaria, desde su ser nativos digitales hasta su desprendimiento de las instituciones tradicionales.  Pero a medida que la próxima generación deja la escuela y entra en la fuerza laboral, encontramos oportunidades para aprovechar los valores tradicionales de liderazgo para ayudarlos a asimilar la cultura organizacional.  Dan Schawbel, un experto líder en las tendencias de los lugares de trabajo y las diferencias generacionales, recientemente ofreció un Webinar para ayudar a centrarse en la importancia de examinar la preparación para reclutar, retener y comprometer a los jóvenes del Milenio.

Al igual que otros tipos de diversidad han creado desafíos de asimilación para los líderes, también lo hará la diversidad generacional.  Cada una de las cuatro generaciones (Baby Boomers, generación x, generación y y generación z) tiene distintas actitudes sobre el trabajo, la integración de la vida laboral, las recompensas y los estilos de trabajo preferidos.  Además, cada generación tiene distintos habilidades en cuanto a la transferencia de conocimientos, la tecnología, las comunicaciones y la capacidad de trabajar eficazmente en equipos.  Asimilar las generaciones a la fuerza laboral de hoy es una parte crítica de cualquier plan de negocios fuerte.   Los líderes que reconocen oportunidades para atraer y retener a los mejores talentos, desarrollar su nueva generación de liderazgo, e incorporar la planificación de sucesión y los esfuerzos de reclutamiento dirigidos están bien posicionados para tener éxito, incluso cuando la fuerza de trabajo demográficos cambiar.

La buena noticia es que a pesar de las diferencias en las generaciones, hay muchas similitudes en lo que los empleados están buscando:

Lo primero y más importante son los líderes competentes.  Cada generación espera que sus líderes sepan lo que están haciendo en términos de habilidades técnicas y de la gente.  Exigen honestidad y transparencia.   Del mismo modo, quieren ser líderes competentes, pero no pueden saber cómo.  Desarrollar capacidad de liderazgo a través de generaciones mantendrá a las organizaciones atractivas para nuevos talentos.  Hoy, según el análisis de Schawbel de la investigación, uno de cada cuatro trabajadores de la generación y está en un papel de la gerencia, y la mayoría se siente desprevenido para conducir.

En segundo lugar, cada persona está buscando un trabajo significativo.  Todo trabajador quiere formar parte de una organización de éxito y alto rendimiento. El trabajo debe ser un reto, pero debe poder completarse en un tiempo razonable. El aspecto de este trabajo difiere según las generaciones. Mientras que los trabajadores más veteranos están contentos de trabajar en un proyecto a largo plazo y en un papel de colaborador individual, los trabajadores más jóvenes se centran más en el trabajo orientado al objetivo, en los equipos de proyectos colaborativos y en el éxito rápido. Centrarse en cómo se delega y realiza el trabajo ayudará a los líderes a obtener resultados.

A continuación, todos quieren ser reconocidos por sus contribuciones.  La naturaleza de la recompensa o el reconocimiento puede cambiar de generación en generación, pero el principio sigue siendo el mismo.  Nuestro trabajo de investigación en las organizaciones muestra una y otra vez que este es un área de preocupación para los trabajadores.  Los líderes comparten diferentes desafíos para conservar a algunos de los trabajadores mejor educados, diversos y ambiciosos vistos en años.  Estos empleados requieren diferentes recompensas y el sistema de reconocimiento, y un gerente que está activamente comprometido y se acerca a ellos como su entrenador.

La gestión del rendimiento sigue siendo un problema para los líderes. Los trabajadores no pueden ser comprometidos si no saben cómo están.  Mientras que el tiempo y el contenido de la retroalimentación pueden diferir de grupo en grupo, la retroalimentación es crítica.  Sin embargo, la forma de retroalimentación que se recibe a través de las generaciones es diferente.  La investigación señala el hecho de que la generación milenaria requiere retroalimentación más frecuente, así como metas y expectativas más explícitas.  En los talones de la "paternidad del helicóptero" y las rúbricas educativas, los trabajadores más jóvenes requieren que los líderes utilicen el coaching y la enseñanza como parte de su sistema de gestión del desempeño.

Finalmente, los líderes necesitan ser conscientes de la integración de la vida laboral.   Cada persona tiene una necesidad diferente de equilibrar el tiempo que dedica al trabajo y su tiempo personal. Algunos trabajan para vivir; otros viven para trabajar. Construir una línea de liderazgo consciente de las necesidades generacionales de flexibilidad y equilibrio ayudará a comprometer y retener a toda la fuerza de trabajo.

La oportunidad de beneficiarse de las habilidades de los "milenarios" puede impulsar a las organizaciones a capitalizar su agilidad con la tecnología y las redes, el confort con la innovación y la creatividad, y la claridad focalizada en la misión y el propósito.

Las empresas pueden obtener una ventaja competitiva al evaluar las necesidades generacionales únicas de su cultura organizacional, y luego comenzar a explorar opciones personalizables para ayudar a atraer y retener a los trabajadores más jóvenes, y emplear un plan de asimilación sólido para los nuevos contratados.   Los trabajadores del Milenio buscarán empresas que ofrezcan trabajo en equipo, flexibilidad, Coaching y Mentoring, y un conjunto de atributos culturales correspondientes donde se sientan comprometidos.

Para que esas organizaciones se preparen para gestionar a través de la "burbuja juvenil", sugerimos considerar los siguientes factores:

Gestión del conocimiento:  Existen oportunidades para gestionar el conocimiento a través del cambio generacional y durante un periodo lleno de flujo constante de información. El conocimiento histórico y el pensamiento sistémico pueden ser descartados por las generaciones más jóvenes que buscan la respuesta rápida en lugar de trabajar para resolver el problema por sí mismas. Su instinto es buscar la velocidad por encima de la precisión. Aprovechar el poder de los trabajadores más jóvenes, que además han pasado la mayor parte de sus años de formación trabajando en grupo en lugar de individualmente, puede ayudar a las organizaciones a aprovechar la experiencia de todos, integrando al mismo tiempo el conocimiento institucional con la tecnología.

Contratación y retención:  La combinación de la independencia obtenida gracias a la potente tecnología móvil y la constante sensación de afirmación por parte de sus padres ha producido un sentimiento de derecho en los millennials que puede considerarse un arma de doble filo. Tienen los recursos y la iniciativa para hacer cambios positivos donde ven la necesidad, pero pueden no tener la experiencia necesaria para saber lo que se necesita para perseverar. Mientras que trabajar para el mismo empleador durante un largo período era un punto de orgullo para los Baby Boomers y una cuestión de necesidad para la Generación X, los Millennials probablemente se verán a sí mismos como expertos funcionales que utilizan sus habilidades técnicas para convertirse en consultores internos, solucionar un problema y luego seguir adelante. Retener a los empleados en una época de agencia libre ofrece oportunidades para que las organizaciones exploren la posibilidad de ayudar a la próxima generación a gestionar sus carreras e identificar oportunidades de sucesión realistas.

Compromiso:  En cualquier organización, los resultados son mejores en general cuando los trabajadores están comprometidos. La retroalimentación es fundamental para el compromiso. El feedback tradicional se centra en el desarrollo y los logros individuales. La nueva generación creció en un espíritu de colaboración y una mentalidad de "todos son ganadores" y, por lo tanto, puede no tener experiencia con un sistema de gestión del rendimiento centrado en las métricas y las deficiencias. Puede que estén más interesados en cómo le va al equipo y a la empresa y menos en el desarrollo individual y la competencia. Las organizaciones que pongan una nueva lente en la forma de evaluar, reconocer y recompensar a los empleados se beneficiarán de la lealtad que mostrará la próxima generación.

Ya estamos comenzando un cambio sísmico en el lugar de trabajo.  Algunas organizaciones están experimentando la mayor afluencia de milenios; otros aún no han sido afectados.  En la próxima década todos nosotros tomaremos decisiones acerca de la mejor manera de lograr resultados y en todos los casos, la clave del éxito es el liderazgo – el liderazgo para analizar el medio ambiente, producir una visión clara y convincente, y liderar a aquellos líderes clave que traducen la estrategia en acción.  Los tiempos venideros son emocionantes, y los que están preparados y proactivos encontrarán una mejor organización porque las iniciativas están integradas y adaptadas para adaptarse tanto a la cultura como a los trabajadores actuales.

Adena e. Johnston, MA, MSOD, ACC
Vicepresidente y Jefe de Práctica, Desarrollo del Talento
Consultoría CCI

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