Leadership

Diriger un milieu de travail à plusieurs générations

Publié sur 9 mai 2017

Pour la première fois dans l'histoire, quatre générations travaillent côte à côte. Bien que des valeurs, des expériences, des styles et des activités différentes puissent parfois créer des malentendus et des frustrations, les organisations qui choisissent de développer le leadership à travers les générations gagneront un avantage concurrentiel.

À court terme, 70 000 000 baby-boomers prendront leur retraite.  Generation x, un groupe d'âge ayant des valeurs et des priorités différentes de celles des boomers, assumera des postes de direction. La seconde moitié de la millénaire (appelée génération z) se joindra au plus tôt millénaire (génération y) et entrera dans le lieu de travail. Ces changements vont sans doute créer le plus grand changement démographique de la main-d'œuvre moderne.

Le Pew Research Center a publié un article soulignant quelques-unes des dynamiques sociales et culturelles de la génération millénaire, de leur natif numérique à leur détachement des institutions traditionnelles.  Mais alors que la prochaine génération quitte l'école et pénètre dans la main-d'œuvre, nous trouvons des occasions de tirer parti des valeurs de leadership traditionnelles pour les aider à s'assimiler à la culture organisationnelle.  Dan Schawbel, un expert éminent sur les tendances du milieu de travail et les différences générationnelles, a récemment offert un webinaire pour aider à mettre l'accent sur l'importance de l'examen de la disponibilité de recruter, de conserver et d'engager le millénaire.

Tout comme d'autres types de diversité ont créé des défis d'assimilation pour les leaders, la diversité des générations sera ainsi.  Chacune des quatre générations (baby-boomers, Generation x, Generation y et Generation z) a des attitudes distinctes au sujet du travail, de l'intégration travail-vie, des récompenses et des styles de travail préférés.  En outre, chaque génération a des compétences distincts concernant le transfert des connaissances, la technologie, les communications et la capacité de travailler efficacement en équipe.  Assimiler les générations à la main-d'œuvre d'aujourd'hui est un élément essentiel de tout plan d'affaires solide.   Les dirigeants qui reconnaissent les possibilités d'attirer et de retenir les meilleurs talents, de développer leur prochaine génération de leadership, et d'intégrer la planification de la relève et les efforts de recrutement ciblés sont bien positionnés pour réussir, même que la population de travail changements démographiques.

Les bonnes nouvelles sont que malgré les différences dans les générations, il y a beaucoup de similitudes dans ce que les employés recherchent:

Tout d'abord, il faut des dirigeants compétents.  Chaque génération s'attend à ce que ses dirigeants sachent ce qu'ils font en termes de compétences techniques et de personnes.  Ils exigent l'honnêteté et la transparence.   De même, ils veulent être des leaders compétents, mais ne savent peut-être pas comment.  Le développement des capacités de leadership à travers les générations permettra aux organisations d'attirer de nouveaux talents.  Aujourd'hui, selon l'analyse de Schawbel de la recherche, un des travailleurs de la génération y de quatre ans est dans un rôle de gestion, et la plupart ne se sentent pas préparés à diriger.

Deuxièmement, chaque personne est à la recherche d'un travail significatif.  Tout travailleur souhaite faire partie d'une organisation performante et prospère. Le travail doit être stimulant mais pouvoir être accompli dans un délai raisonnable. La nature de ce travail varie selon les générations. Alors que les travailleurs plus âgés sont heureux de travailler sur un projet à long terme et dans un rôle de contributeur individuel, les jeunes travailleurs sont plus axés sur le travail motivé, les équipes de projet collaboratives et la réussite rapide. En se concentrant sur la manière dont le travail est délégué et accompli, les dirigeants pourront obtenir des résultats.

Ensuite, tout le monde veut être reconnu pour ses contributions.  La nature de la récompense ou de la reconnaissance peut changer de génération en génération, mais le principe reste le même.  Notre travail d'enquête dans les organisations montre encore et encore que c'est un domaine de préoccupation pour les travailleurs.  Les dirigeants partagent des défis distincts dans la conservation de certains des meilleurs travailleurs instruits, diversifiés et ambitieux vus depuis des années.  Ces employés exigent des récompenses et un système de reconnaissance différents, et un gestionnaire qui est activement engagé et les aborde comme leur entraîneur.

La gestion des performances reste un problème pour les dirigeants. Les travailleurs ne peuvent pas être engagés s'ils ne savent pas comment ils font.  Bien que le moment et le contenu des commentaires puissent différer du groupe au groupe, la rétroaction est critique.  Pourtant, la façon dont la rétroaction est reçue à travers les générations est différente.  La recherche souligne le fait que la génération millénaire exige des réactions plus fréquentes ainsi que des objectifs et des attentes plus explicites.  Sur les talons de «l'éducation des hélicoptères» et des rubriques éducatives, les jeunes travailleurs exigent des dirigeants d'utiliser le coaching et l'enseignement dans le cadre de leur système de gestion de la performance.

Enfin, les dirigeants doivent être attentifs à l'intégration de la vie professionnelle.   Chaque personne a un besoin différent d'équilibrer le temps qu'elle passe au travail et son temps personnel. Certains travaillent pour vivre, d'autres vivent pour travailler. La constitution d'un vivier de dirigeants conscients des besoins générationnels en matière de flexibilité et d'équilibre permettra de mobiliser et de fidéliser l'ensemble de la main-d'œuvre.

La possibilité de bénéficier des compétences de «millénaire» peut propulser les organisations en capitalisant sur leur agilité avec la technologie et les réseaux, le confort avec l'innovation et la créativité, et la clarté focalisée sur la mission et le but.

Les entreprises peuvent obtenir un avantage concurrentiel en évaluant les besoins générationnels propres à leur culture organisationnelle, puis en commençant à explorer des options personnalisables pour aider à attirer et retenir les jeunes travailleurs, et en employant un plan d'assimilation solide pour les nouvelles embauches.   Les travailleurs millénaires chercheront des entreprises qui offrent du travail d'équipe, de la souplesse, du coaching et du mentorat, ainsi qu'un ensemble d'attributs culturels correspondants où ils se sentent engagés.

Afin que ces organisations se préparent à gérer à travers la «bulle des jeunes», nous suggérons d'examiner les facteurs suivants:

Gestion des connaissances:  Il existe des opportunités pour gérer les connaissances à travers le changement de génération et pendant une période remplie d'un flux constant d'informations. Les connaissances historiques et la pensée systémique peuvent être écartées par les jeunes générations qui cherchent une réponse rapide plutôt que de travailler à résoudre le problème par elles-mêmes. Leur instinct les pousse à privilégier la rapidité à la précision. En exploitant le pouvoir des jeunes travailleurs qui ont également passé la majorité de leurs années de formation à travailler en groupe plutôt qu'individuellement, les organisations peuvent tirer parti de l'expertise de chacun tout en intégrant simultanément les connaissances institutionnelles à la technologie.

Recrutement et rétention :  La combinaison de l'indépendance acquise grâce à une technologie puissante et mobile et du sentiment constant d'affirmation de la part de leurs parents a produit un sentiment de droit chez les Millennials qui peut être considéré comme une arme à double tranchant. Ils disposent des ressources et de l'initiative nécessaires pour apporter des changements positifs là où ils en voient le besoin, mais n'ont pas forcément l'expérience nécessaire pour savoir ce qu'il faut faire pour persévérer. Alors que travailler pour le même employeur pendant une longue période était un motif de fierté pour les baby-boomers et une question de nécessité pour la génération X, les milléniaux se verront probablement comme des experts fonctionnels qui utilisent leurs compétences techniques pour devenir des consultants internes, régler un problème puis partir. La fidélisation des employés à l'ère du libre-arbitre offre aux organisations la possibilité d'envisager d'aider la prochaine génération à gérer sa carrière et d'identifier des possibilités de succession réalistes.

Les fiançailles :  Dans toute organisation, les résultats sont meilleurs dans tous les domaines lorsque les travailleurs sont engagés. Le feedback est un élément fondamental de l'engagement. Le feedback traditionnel est centré sur le développement et la réussite individuelle. La nouvelle génération a grandi dans un esprit de collaboration et une mentalité de "tout le monde est gagnant" et peut donc ne pas avoir l'expérience d'un système de gestion des performances axé sur les mesures et les lacunes. Ils peuvent être plus intéressés par les résultats de l'équipe et de l'entreprise et moins par le développement individuel et la compétition. Les organisations qui adoptent un nouveau point de vue sur la façon dont les employés sont évalués, reconnus et récompensés bénéficieront de la loyauté dont fera preuve la prochaine génération.

Nous commençons déjà un virage sismique sur le lieu de travail.  Certaines organisations connaissent l'afflux important de millénaire; d'autres n'ont pas encore été touchés.  Dans la prochaine décennie, nous allons tous prendre des décisions sur la meilleure façon d'obtenir des résultats et dans tous les cas, la clé du succès est le leadership-le leadership pour analyser l'environnement, produire une vision claire et convaincante, et de diriger les dirigeants clés qui traduisent la stratégie en action.  Les temps à venir sont passionnants, et ceux qui sont préparés et proactifs trouveront une meilleure organisation parce que les initiatives sont intégrées et adaptées pour s'adapter à la fois à la culture et aux travailleurs actuels.

Adena e. Johnston, ma, MSOD, ACC
Vice-président et responsable de la pratique, Développement des talents
CCI Consulting

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