Leiderschap

Leidt een multi-Generational werkplek

Geplaatst 9 mei 2017

Voor het eerst in de geschiedenis werken vier generaties naast elkaar. Hoewel verschillende waarden, ervaringen, stijlen en activiteiten soms misverstanden en frustraties maken kunnen, zullen organisaties die kiest voor het ontwikkelen van leiderschap tussen de generaties een concurrentievoordeel krijgen.

Op de korte termijn, 70 miljoen babyboomers met pensioen zal gaan.  Generation X, een leeftijdsgroep met verschillende waarden en prioriteiten dan Boomers, wordt uitgegaan van leidinggevende posities. De tweede helft van de Millennials (hierna: generatie Z) zal toetreden tot de eerdere Millennials (generatie Y) en voer de werkplek. Deze verschuivingen maakt misschien wel de grootste demografische verschuiving in de hedendaagse beroepsbevolking.

Het Pew Research Center publiceerde een paper wijzen op enkele van de sociale en culturele dynamiek van de duizendjarige generatie, van hun digitale inboorlingen om hun detachement van traditionele instellingen.  Maar als de volgende generatie school verlaat en komt van de beroepsbevolking, vinden we kansen om te tekenen op traditionele leiderschap waarden om te assimileren in de organisatiecultuur.  Dan Schawbel, een vooraanstaand deskundige op het gebied van werkplek trends en Generatierekeningen verschillen, onlangs aangeboden een webinar om te helpen focus op het belang van het onderzoek van bereidheid om te werven, behouden en de Millennials betrekken.

Net als andere soorten diversiteit hebt gemaakt assimilatie uitdagingen voor leiders, zo zal generaties diversiteit.  Elk van de vier generaties (Baby Boomers, Generation X, generatie Y en generatie Z) heeft verschillende houdingen over werk, beroeps-en privéleven integratie, beloningen en voorkeur werkstijlen.  Bovendien, heeft elke generatie verschillende vaardigheden met betrekking tot de overdracht van kennis, technologie, communicatie en het vermogen om effectief te werken in teams.  Assimileren van de generaties in de beroepsbevolking van vandaag is een cruciaal onderdeel van een sterke businessplan.   Leiders die herkent kansen aantrekken en behouden van toptalent, ontwikkelen hun volgende generatie van leiderschap, en successieplanning te integreren en gerichte recruitment inspanning zijn goed gepositioneerd om te slagen, zelfs als de beroepsbevolking demografische gegevens wijzigen.

Het goede nieuws is dat ondanks de verschillen tussen de generaties, er veel overeenkomsten zijn in wat medewerkers zoekt:

Eerst en vooral bekwame leiders.  Elke generatie verwacht hun leiders om te weten wat ze doen in termen van zowel technische en mensen vaardigheden.  Zij eisen dat eerlijkheid en transparantie.   Ook zij willen bevoegde leiders maar niet weet hoe.  Ontwikkelen van leiderschap capaciteit over generaties zal houden organisaties aantrekkelijk voor nieuw talent.  Vandaag, volgens Schawbel de analyse van het onderzoek, een op de vier generatie Y werknemers in een beheerrol, en meeste gevoel onvoorbereid te leiden.

Ten tweede is elke persoon zinvolle werk zoekt.  Elke werknemer wil deel uitmaken van een succesvolle, goed presterende organisatie. Het werk moet uitdagend zijn, maar binnen een redelijke tijd kunnen worden voltooid. Hoe dit werk eruit ziet, verschilt van generatie tot generatie. Terwijl oudere werknemers graag werken aan een langetermijnproject en in een rol als individuele medewerker, zijn jongere werknemers meer gericht op doelgericht werk, samenwerkende projectteams en snel succes. Door in te zoomen op de manier waarop werk wordt gedelegeerd en uitgevoerd, kunnen leiders betere resultaten boeken.

Vervolgens wil iedereen worden erkend voor zijn of haar bijdragen.  De aard van de beloning of erkenning van generatie op generatie kan veranderen, maar het principe blijft hetzelfde.  Onze enquête werk in organisaties blijkt steeds weer dat dit een punt van zorg voor werknemers.  Leiders delen verschillende uitdagingen in het behoud van sommige van de best opgeleide, divers en ambitieuze werknemers gezien in jaren.  Deze werknemers vereisen verschillende beloningen en erkenningssysteem en een manager die is actief betrokken en benadert ze als hun coach.

Prestatiebeheer blijft een probleem voor leiders. Werknemers kunnen niet worden aangesteld als ze niet weten hoe ze het doen.  Terwijl het tijdschema en de inhoud van de feedback van groep tot groep verschillen kunnen, is feedback van cruciaal belang.  Toch verschilt de manier waarop feedback is ontvangen tussen de generaties.  Onderzoek wijst op het feit dat de duizendjarige generatie meer frequente feedback evenals meer expliciete doelstellingen en verwachtingen vereist.  Op de hielen van "helikopter ouderschap" en onderwijs te consulteren rubrieken, jongere werknemers vereist leiders coaching en onderwijs als onderdeel van hun performance managementsysteem te gebruiken.

Ten slotte moeten leiders rekening houden met de integratie van de beroeps-en privéleven.   Elke persoon heeft een andere behoefte aan evenwicht tussen de tijd die hij op het werk doorbrengt en zijn persoonlijke tijd. Sommigen werken om te leven, anderen leven om te werken. Het opbouwen van een leiderschapspijplijn die zich bewust is van de generatiebehoeften aan flexibiliteit en evenwicht, zal helpen om het hele personeelsbestand te betrekken en te behouden.

De mogelijkheid om te profiteren van de "Millennials '' vaardigheden kan voortbewegen organisaties vooruit door inspelend op hun lichtvoetigheid met technologie en netwerken, comfort met innovatie en creativiteit, en duidelijkheid gericht op missie en doel.

Bedrijven kunnen een concurrentievoordeel krijgen door beoordeling van generaties moet uniek zijn voor hun organisatiecultuur, dan begint te verkennen aanpasbare opties om te helpen aantrekken en jongere werknemers behouden, en een solide assimilatie plan voor nieuwe medewerkers in dienst.   Duizendjarige werknemers zoekt bedrijven die aanbieden van teamwork, flexibiliteit, coaching en mentoring, en een aantal bijbehorende culturele kenmerken waar zij zich betrokken voelen.

Om voor deze organisaties aan klaar zelf beheren via de "Jeugd-zeepbel", is het raadzaam de volgende factoren te overwegen:

Kennismanagement:  Er bestaan kansen om kennis te beheren tijdens de generatiewisseling en in een periode die gevuld is met de constante stroom van informatie. Historische kennis en systeemdenken kunnen terzijde worden geschoven door jongere generaties die op zoek zijn naar het snelle antwoord in plaats van te werken aan het oplossen van het probleem op eigen kracht. Hun instinct is snelheid boven nauwkeurigheid te verkiezen. Door gebruik te maken van de kracht van de jongere werknemers, die ook het grootste deel van hun vormingsjaren hebben doorgebracht met werken in groepen in plaats van individueel, kunnen organisaties de expertise van iedereen benutten en tegelijkertijd institutionele kennis integreren met technologie.

Aanwerving en behoud:  De combinatie van onafhankelijkheid door krachtige, mobiele technologie en het voortdurende gevoel van bevestiging door hun ouders heeft bij millennials een gevoel van aanspraak opgeleverd dat als een tweesnijdend zwaard kan worden gezien. Ze hebben de middelen en het initiatief om positieve veranderingen door te voeren waar ze de noodzaak zien, maar hebben misschien niet de nodige ervaring om te weten wat er nodig is om door te zetten. Terwijl de babyboomers trots waren op het feit dat ze lange tijd voor dezelfde werkgever hebben gewerkt en de generatie X het als noodzaak beschouwde, zullen millennials zichzelf waarschijnlijk zien als functionele experts die hun technische vaardigheden gebruiken om interne consultants te worden, een probleem op te lossen en dan verder te gaan. Werknemers behouden in een tijdperk van free agency biedt kansen voor organisaties om te onderzoeken hoe ze de volgende generatie kunnen helpen bij het managen van hun loopbaan en hoe ze realistische mogelijkheden voor opvolging kunnen identificeren.

Verloving:  In elke organisatie zijn de resultaten over de hele linie beter wanneer werknemers geëngageerd zijn. Feedback is van fundamenteel belang voor betrokkenheid. Traditionele feedback is gericht op ontwikkeling en individuele prestaties. De nieuwste generatie is opgegroeid in een geest van samenwerking en een "iedereen is een winnaar"-mentaliteit en kan dus onervaren zijn met een prestatiebeheersysteem dat gericht is op metriek en tekortkomingen. Ze zijn misschien meer geïnteresseerd in hoe het team en de onderneming het doen en minder in individuele ontwikkeling en competitie. Organisaties die een nieuwe kijk hebben op de manier waarop werknemers worden geëvalueerd, erkend en beloond, zullen baat hebben bij de loyaliteit die de volgende generatie aan de dag zal leggen.

We zijn al het begin van een seismische verschuiving op de werkplek.  Sommige organisaties ondervinden de grote toestroom van Millennials; anderen moeten nog worden beïnvloed.  In het volgende decennium dat voor ons allemaal zullen beslissingen over de beste manier om resultaten te bereiken en in alle gevallen, is de sleutel tot succes leiderschap-leiderschap te analyseren de omgeving, het produceren van een duidelijke en overtuigende visie en leiden die belangrijke leiders die strategie in daden worden omgezet.  De tijden zijn spannend, en degenen die voorbereid en proactief zijn vindt een betere organisatie omdat initiatieven zijn geïntegreerd en toegesneden op zowel de cultuur en de huidige werknemers.

Adena E. Johnston, MA, MSOD, ACC
Vice President & Praktijk Leider, Talent Ontwikkeling
CCI-advies

Verbinding met ons

Laten we samenwerken

Meer informatie