Liderança

Liderar um local de trabalho multi-geracional

Publicado em 9 de Maio de 2017

Pela primeira vez na história, quatro gerações estão a trabalhar lado a lado. Embora valores, experiências, estilos e actividades diferentes possam por vezes criar mal-entendidos e frustrações, as organizações que optam por desenvolver a liderança através das gerações ganharão uma vantagem competitiva.

A curto prazo, 70 milhões de Baby Boomers irão reformar-se. A Geração X, um grupo etário com valores e prioridades diferentes dos Boomers, irá assumir posições de liderança. A segunda metade dos Millennials (referida como Geração Z) irá juntar-se aos Millennials anteriores (Geração Y) e entrará no local de trabalho. Estes turnos irão indiscutivelmente criar a maior mudança demográfica na força de trabalho dos dias de hoje.

O Centro de Pesquisa Pew publicou um artigo que aponta algumas das dinâmicas sociais e culturais da geração Millennial, desde o facto de serem nativos digitais até ao seu distanciamento das instituições tradicionais. Mas à medida que a próxima geração deixa a escola e entra na força de trabalho, encontramos oportunidades de recorrer aos valores tradicionais de liderança para os ajudar a assimilarem a cultura organizacional. Dan Schawbel, um dos principais especialistas em tendências do local de trabalho e diferenças geracionais, ofereceu recentemente um webinar para ajudar a centrar-se na importância de examinar a prontidão para recrutar, reter e envolver os Millennials.

Tal como outros tipos de diversidade criaram desafios de assimilação para os líderes, o mesmo acontecerá com a diversidade geracional. Cada uma das quatro gerações (Baby Boomers, Geração X, Geração Y e Geração Z) tem atitudes distintas sobre trabalho, integração no trabalho-vida, recompensas e estilos de trabalho preferidos. Além disso, cada geração tem competências distintas no que diz respeito à transferência de conhecimentos, tecnologia, comunicações, e capacidade de trabalhar eficazmente em equipa. Assimilar as gerações na força de trabalho de hoje é uma parte crítica de qualquer plano de negócios forte. Líderes que reconhecem oportunidades para atrair e reter talentos de topo, desenvolver a sua próxima geração de liderança, e incorporar planeamento de sucessão e esforços de recrutamento direccionados, estão bem posicionados para o sucesso mesmo à medida que a demografia da força de trabalho muda.

A boa notícia é que apesar das diferenças entre as gerações, existem muitas semelhanças no que os empregados procuram:

Antes de mais, são líderes competentes.  Cada geração espera que os seus líderes saibam o que estão a fazer, tanto em termos de competências técnicas como pessoais. Eles exigem honestidade e transparência. Da mesma forma, querem ser líderes competentes, mas podem não saber como. Desenvolver a capacidade de liderança através das gerações manterá as organizações atractivas para os novos talentos. Hoje em dia, de acordo com a análise da investigação de Schawbel, um em cada quatro trabalhadores da Geração Y tem um papel de gestão, e a maioria sente-se despreparada para liderar.

Segundo, cada pessoa está à procura de trabalho significativo.  Todos os trabalhadores querem fazer parte de uma organização bem sucedida e de alto desempenho. O trabalho deve ser desafiante mas capaz de ser concluído dentro de um período de tempo razoável. O aspecto deste trabalho difere de geração para geração. Enquanto mais trabalhadores seniores estão satisfeitos por trabalhar num projecto a longo prazo e num papel de contribuinte individual, os trabalhadores mais jovens estão mais concentrados no trabalho orientado para objectivos específicos, equipas de projecto colaborativas e no sucesso rápido. O zeramento na forma como o trabalho é delegado e realizado ajudará os líderes a obter resultados.

A seguir, todos querem ser reconhecidos pelas suas contribuições. A natureza da recompensa ou do reconhecimento pode mudar de geração para geração, mas o princípio permanece o mesmo. O nosso trabalho de inquérito em organizações mostra, uma e outra vez, que esta é uma área de preocupação para os trabalhadores. Os líderes partilham desafios distintos na retenção de alguns dos trabalhadores mais instruídos, diversificados e ambiciosos vistos em anos. Estes trabalhadores requerem diferentes recompensas e sistemas de reconhecimento, e um gestor que esteja activamente empenhado e os aborde como seu treinador.

A gestão do desempenho continua a ser um problema para os líderes. Os trabalhadores não podem ser contratados se não souberem como se estão a sair. Embora o momento e o conteúdo do feedback possam diferir de grupo para grupo, o feedback é crítico. No entanto, a forma como o feedback é recebido ao longo das gerações é diferente. A investigação aponta para o facto de que a Geração Milenar requer um feedback mais frequente, bem como objectivos e expectativas mais explícitos. Nos calcanhares da "parentalidade dos helicópteros" e das rubricas de educação, os trabalhadores mais jovens exigem que os líderes utilizem o treino e o ensino como parte do seu sistema de gestão de desempenho.

Finalmente, os líderes precisam de estar atentos à integração da vida profissional.   Cada pessoa tem uma necessidade diferente de equilibrar o tempo que passa no trabalho e o seu tempo pessoal. Alguns trabalham para viver; outros vivem para trabalhar. A construção de uma conduta de liderança consciente das necessidades geracionais de flexibilidade e equilíbrio ajudará a envolver e reter toda a força de trabalho.

A oportunidade de beneficiar das competências dos "Millennials" pode impulsionar as organizações capitalizando a sua agilidade com a tecnologia e redes, conforto com inovação e criatividade, e clareza focalizada na missão e objectivo.

As empresas podem ganhar uma vantagem competitiva avaliando as necessidades geracionais exclusivas da sua cultura organizacional, começando depois a explorar opções personalizáveis para ajudar a atrair e reter trabalhadores mais jovens, e empregando um sólido plano de assimilação para novas contratações. Os trabalhadores milenares procurarão empresas que ofereçam trabalho de equipa, flexibilidade, coaching e mentoring, e um conjunto de atributos culturais correspondentes, onde se sintam envolvidos.

A fim de que essas organizações se preparem para gerir através da "bolha juvenil", sugerimos que se considerem os seguintes factores

Gestão do Conhecimento:  Existem oportunidades para gerir o conhecimento através da mudança geracional e durante um período preenchido com o fluxo constante de informação. O conhecimento histórico e o pensamento sistémico podem ser descartados pelas gerações mais jovens que procuram a resposta rápida em vez de trabalharem para resolver o problema por si próprias. O seu instinto é o de perseguir a velocidade sobre a precisão. O aproveitamento do poder dos trabalhadores mais jovens que também passaram a maior parte dos seus anos de formação a trabalhar em grupo em vez de individualmente pode ajudar as organizações a tirar partido da perícia de todos, integrando simultaneamente o conhecimento institucional com a tecnologia.

Recrutamento e Retenção:  A combinação da independência ganha com a tecnologia poderosa e móvel e o constante sentimento de afirmação dos seus pais produziu um sentimento de direito em Millennials que pode ser visto como uma espada de dois gumes. Eles têm os recursos e a iniciativa de fazer mudanças positivas onde vêem a necessidade mas podem não ter a experiência necessária para saber o que é preciso para perseverar. Enquanto trabalhar para o mesmo empregador durante um longo período foi um ponto de orgulho para os Baby Boomers e uma questão de necessidade para a Geração X, é provável que os Millennials se vejam a si próprios como peritos funcionais que utilizam as suas competências técnicas para se tornarem consultores internos, resolverem um problema e depois avançarem. Manter os empregados numa era de agência gratuita oferece oportunidades para as organizações explorarem a ajuda à próxima geração para gerir as suas carreiras e identificar oportunidades de sucessão realistas.

Noivado:  Em qualquer organização, os resultados são melhores em toda a organização quando os trabalhadores são contratados. Fundamental para o envolvimento é o feedback. O feedback tradicional é centrado no desenvolvimento e na realização individual. A geração mais recente cresceu num espírito de colaboração e numa mentalidade de "todos são vencedores" e, portanto, pode ser inexperiente com um sistema de gestão de desempenho centrado em métricas e deficiências. Podem estar mais interessados na forma como a equipa e a empresa se estão a sair e menos interessados no desenvolvimento individual e na competição. As organizações que colocam uma nova lente sobre a forma como os empregados são avaliados, reconhecidos e recompensados beneficiarão da lealdade que a próxima geração irá demonstrar.

Já estamos a iniciar uma mudança sísmica no local de trabalho. Algumas organizações estão a sofrer o grande afluxo de milénios; outras ainda têm de ser afectadas. Na próxima década todos nós tomaremos decisões sobre a melhor forma de alcançar resultados e, em todos os casos, a chave do sucesso é a liderança - liderança para analisar o ambiente, produzir uma visão clara e convincente, e liderar os principais líderes que traduzem a estratégia em acção. Os tempos que se avizinham são emocionantes, e aqueles que estão preparados e proactivos encontrarão uma melhor organização porque as iniciativas são integradas e adaptadas para se adaptarem tanto à cultura como aos trabalhadores actuais.

Adena E. Johnston, MA, MSOD, ACC
Vice-Presidente e Líder de Prática, Desenvolvimento de Talentos
Consultoria CCI

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