Num estudo de 2015, David Leonard e Claude Coltea, da Gallup, afirmaram que 70% de todas as iniciativas de mudança falham. Qualquer pessoa que tenha supervisionado uma transformação sabe que liderar uma mudança não é fácil. É complicado e é necessário empenho a vários níveis. Tal como todas as organizações são diferentes, não há duas iniciativas de mudança iguais. Um líder de mudança deve considerar as nuances e singularidade da organização - tendo em conta as necessidades do negócio, as interdependências entre departamentos, e o impacto para os empregados. Embora não seja fácil, os seguintes sete princípios orientadores aumentarão grandemente as suas hipóteses de implementar com sucesso a sua iniciativa.
Uma base forte começa com uma visão para a mudança que está alinhada com a estratégia empresarial. Em termos simples, planeamento sólido, liderança competente, e pensamento sistémico. Identificar uma equipa de gestão da mudança que a iniciativa merece e que partilhe da visão. Além de um patrocinador (normalmente um líder sénior), identificar um agente de mudança que seja responsável por liderar uma equipa de gestão de mudança mais ampla. Esta pessoa deve demonstrar fortes capacidades de influência e ter uma ampla perspectiva organizacional. Esta equipa será responsável pela criação do roteiro para a transformação.
A fim de impulsionar a mudança, deve ser dada à equipa a oportunidade e autoridade para planear, executar e tomar decisões. Isto não quer dizer que não possa haver supervisão, mas se a equipa acredita que as suas ideias e recomendações serão encurraladas, limitará instintivamente as suas recomendações apenas àquilo que pensa que será aceite.
Pôr-se de castigo usando a pergunta "que problema estou a tentar resolver"? Usar isto como seu farol ajudará a avaliar a situação a partir de uma lente imparcial. Utilizando métodos de resolução de problemas como os Cinco Porquês, conduzindo uma análise SWOT para compreender os factores internos e externos, e outros métodos populares assegurar-lhe-ão que está a abordar as questões certas.
Muitas vezes, a primeira indicação de que existe um problema são os dados qualitativos - tais como os tempos de tratamento num call center ou as taxas de conversão num grupo de marketing. Igualmente importantes, porém, são os dados qualitativos das linhas de frente. Envolver a liderança da linha de frente e membros-chave da equipa para obter uma perspectiva das trincheiras. Não só ganhará o "comentário colorido" em torno dos números, como também reduzirá a resistência, dando-lhes um sentido de inclusão.
Embora a liderança possa limitar a resistência criando excitação e antecipação para as mudanças, os seres humanos são levados a suspeitar de coisas desconhecidas. Iniciativas de mudança bem sucedidas preparam o terreno articulando as necessidades das empresas; criando uma dinâmica através do envolvimento e solicitação de contributos; dando aos empregados as ferramentas e recursos necessários; e ancorando as mudanças através do reconhecimento das realizações e da celebração dos sucessos. Tornar a transição tão fácil quanto possível para os indivíduos que são encarregados da execução, cria o mínimo de perturbações para a operação e assegura a sustentabilidade a longo prazo.
Utilizar a narração e a personalização para explicar como as mudanças irão melhorar as coisas. Falar de um cliente que teve de passar horas ao telefone a tentar resolver um problema com a receita do seu filho doente, ou como "Maria nas finanças" não precisará de trabalhar 12 horas por dia no final do trimestre para fechar os livros é muito mais poderoso do que "esta mudança tornar-nos-á mais eficientes e receptivos às necessidades do cliente". É também mais eficaz utilizar múltiplos meios e locais para permitir que os empregados respondam às preocupações e façam perguntas. A liderança sénior e/ou os RH devem estar representados nestes locais e podem incluir câmaras municipais e reuniões dedicadas de pessoal.
Ter objectivos claros e mensuráveis que ajudem a definir o caminho para uma transformação bem sucedida é de importância vital na execução de uma estratégia mais ampla e na garantia da sustentabilidade. Identificar indicadores-chave de desempenho (KPIs) claros que forneçam a todos objectivos consistentes e mensuráveis. Os KPIs devem estar ligados à estratégia e às razões por detrás da transformação.
CPI's unique approach to managing change is illustrated in our proprietary Change Navigation Model™. Ajudamos os nossos clientes e os seus líderes a percorrerem o caminho para uma transformação bem sucedida, reconhecendo as necessidades fundamentais tanto da organização como dos funcionários. Esta abordagem holística ancora o processo em três fases distintas: Criar uma visão que alinha o plano de mudança com a estratégia empresarial mais ampla; Momento de planeamento e construção considerando as necessidades dos empregados; e, Implementar e sustentar a mudança ao ver o plano passar e celebrar os sucessos.
Mark Saddic
Consultor Sénior de Desenvolvimento de Talentos
CPI Filadélfia