有史以来第一次, 四代人并肩工作。尽管不同的价值观、经验、风格和活动有时会造成误解和挫折, 但选择在各代人中发展领导层的组织将获得竞争优势。
短期内, 7000万婴儿潮一代将退休。 世代 x, 一个不同的价值观和优先级的年龄组, 将承担领导职务。千 (称为 z 世代) 的后半部分将加入早期的千 (y 世代) 并进入工作场所。这些转变将会在现代劳动力大军中创造最大的人口变化。
皮尤研究中心发表了一篇论文, 指出了千禧代的一些社会和文化动态, 从他们的数字当地人到他们脱离传统的机构。 但是, 随着下一代离开学校并进入劳动力市场, 我们发现了利用传统的领导价值观来帮助他们融入组织文化的机会。 丹 Schawbel, 一个工作场所趋势和世代差异的领先专家, 最近提供了一个网络研讨会, 以帮助关注的重要性, 审查准备招募, 保留和参与千。
正如其他类型的多样性给领导人带来了同化的挑战一样, 世代的多样性也会如此。 每四代 (婴儿潮一代, 世代 x, 世代 y 和世代 z) 对工作、工作-生活融合、奖励和优选的工作方式有不同的态度。 此外, 每一代在知识转移、技术、通信和团队有效工作能力方面都有不同的技能。 将一代人同化到今天的劳动力中是任何强有力的商业计划的关键部分。 领导们认识到吸引和留住顶尖人才的机会, 发展他们的下一代领导, 并纳入继任规划和有针对性的招聘工作, 即使是在劳动力人口变化的情况下, 也能够成功地完成任务。
好消息是, 尽管不同的世代, 有许多相似之处在雇员寻找:
首先，最重要的是有能力的领导人。 每一代人都希望他们的领导人知道他们在技术和人际技能方面的工作。 他们要求诚实和透明。 同样, 他们也想成为称职的领导者, 但不知道如何去做。 跨世代发展领导能力将使组织吸引新的人才。 今天, 根据 Schawbel 的研究分析, 1/4 代 y 型员工在管理上扮演着重要的角色, 而且大部分人觉得没有准备好领导。
第二, 每个人都在寻找有意义的工作。 每个工人都希望成为一个成功的、高绩效的组织的一部分。 工作应该具有挑战性，但能够在合理的时间内完成。 这种工作在不同年代是不同的。 资历较深的员工乐于在一个长期的项目中工作，并担任个人贡献者的角色，而年轻的员工则更注重目的性强的工作、协作性强的项目团队和快速成功。关注如何委派和完成工作将有助于领导者取得成果。
接下来, 每个人都希望被认可为他或她的贡献. 奖励或承认的性质可能会从一代人转变为世代, 但原则仍然是相同的。 我们在各组织的调查工作一再表明, 这是工人关注的一个领域。 领导人在留住一些受过良好教育、多样化和雄心勃勃的工人方面有着不同的挑战。 这些员工需要不同的奖励和识别系统, 以及一个积极参与和接近他们作为他们的教练的经理。
绩效管理仍然是领导者面临的一个问题。 如果工人不知道自己在做什么, 他们就不能订婚。 虽然反馈的时间和内容可能不同于组, 但反馈是至关重要的。 然而, 各代人的反馈方式不同。 研究指出, 千年一代需要更频繁的反馈以及更明确的目标和期望。 在 "直升机养育" 和教育量规的紧跟下, 年轻的员工要求领导者将教练和教学作为他们绩效管理体系的一部分。
最后, 领导者需要注意工作与生活的融合。 每个人都有不同的需求来平衡他们花在工作上的时间和他们的个人时间。 有些人为了生活而工作；有些人为了工作而生活。 建立一个意识到各代人对灵活性和平衡的需求的领导管道，将有助于吸引和保留所有的劳动力。
从 "千" 技能中受益的机会可以推动组织向前发展, 利用他们的灵活技术和网络, 以创新和创造性为慰藉, 并以明确的任务和宗旨为重点。
公司可以通过评估他们的组织文化所特有的世代需求来获得竞争优势, 然后开始探索可定制的选项来帮助吸引和留住年轻的工人, 并为新聘员工采用一个坚实的同化计划。 千禧年的工人将寻找公司, 提供团队合作, 灵活性, 教练和指导, 和一套相应的文化属性, 他们觉得从事。
为了让这些组织准备好通过 "青年泡沫" 来管理, 我们建议考虑以下因素:
知识管理: 在世代交替和信息不断涌现的时期，存在着管理知识的机会。 历史知识和系统思维可能会被年轻一代所忽视，他们追求的是快速的答案，而不是自己去解决这个问题。他们的本能是追求速度而不是准确性。 利用年轻员工的力量，他们在成长过程中的大部分时间都是在小组中工作，而不是单独工作，可以帮助组织利用所有人的专业知识，同时将机构知识与技术相结合。
招聘和留住人才。 从强大的移动技术中获得的独立性和来自父母的持续肯定感相结合，在千禧一代中产生了一种权利感，这可以被视为一把双刃剑。 他们有资源和主动性，可以在他们看到需要的地方做出积极的改变，但可能没有必要的经验，不知道需要什么来坚持下去。 虽然长期为同一个雇主工作对婴儿潮一代来说是值得骄傲的事情，对X一代来说是必须的事情，但千禧一代可能会把自己看作是职能专家，利用他们的技术能力成为内部顾问，解决一个问题，然后继续前进。 在一个自由代理的时代留住员工为组织提供了机会，以探索帮助下一代管理他们的职业生涯并确定现实的继任机会。
订婚。 在任何组织中，当员工参与其中时，其结果都会更好。 参与的根本是反馈。 传统的反馈是以发展和个人成就为中心。 最新一代的员工是在协作精神和 "人人都是赢家 "的心态下成长起来的，因此他们可能对注重指标和缺点的绩效管理系统缺乏经验。 他们可能对团队和企业的表现更感兴趣，而对个人发展和竞争不感兴趣。 将新的视角放在如何评价、认可和奖励员工上的组织，将从下一代人所表现出的忠诚度中获益。
我们已经开始了工作场所的地震转移。 一些组织正在经历千的大量涌入;其他人尚未受到影响。 在未来的十年里, 我们所有人都将决定如何才能最好地取得成果, 在所有情况下, 成功的关键在于领导--分析环境、产生明确和引人注目的愿景, 并领导那些将战略化为行动的关键领导人。 未来的时代是令人振奋的, 那些准备和积极进取的人将会找到一个更好的组织, 因为主动性是整合的, 适合于文化和当前的工人。
adena e. 约翰斯顿、马、MSOD、acc
副总裁及人才发展业务负责人
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