在2015年的一项研究中，盖洛普的David Leonard和Claude Coltea断言，70%的变革举措都失败了。任何监督过转型的人都知道，领导变革并不容易。它是复杂的，需要在多个层面作出承诺。就像所有的组织都是不同的，没有两个变革计划是相同的。一个变革的领导者必须考虑到组织的细微差别和独特性--考虑到企业的需求，部门之间的相互依赖，以及对员工的影响。虽然这并不容易，但以下七个指导原则将大大增加你成功实施举措的机会。
强大的基础始于与企业战略相一致的变革愿景。简单地说，就是扎实的规划、称职的领导和系统的思考。识别一个变革管理团队，这个团队是该倡议所需要的，并且他们分享这个愿景。除了发起人（通常是高级领导人）之外，还要确定一个负责领导更广泛的变革管理团队的变革代理人。这个人必须表现出强大的影响力，并具有广泛的组织视野。这个团队将负责制定转型的路线图。
为了推动变革，团队必须有机会和权力来计划、执行和做出决定。这并不是说不能有监督，但如果团队认为他们的想法和建议会被束之高阁，他们就会本能地将他们的建议限制在他们认为会被接受的范围内。
用 "我想解决什么问题 "的问题来为自己定位。将此作为你的灯塔，将有助于从一个公正的角度评估情况。 使用解决问题的方法，如 "五个为什么"，进行SWOT分析以了解内部和外部因素，以及其他流行的方法将确保你正在解决正确的问题。
通常，存在问题的第一个迹象是定性数据--例如呼叫中心的处理时间或营销小组的转换率。然而，同样重要的是来自前线的定性数据。 让一线领导和关键团队成员参与进来，以获得来自战壕的观点。你不仅可以获得围绕数字的 "彩色评论"，你还可以通过给他们一种融入感来减少阻力。
虽然领导层可以通过创造对变革的兴奋和期待来限制阻力，但人类的天性是对不熟悉的事物抱有怀疑。成功的变革举措通过阐明业务需求来创造条件；通过参与和征求意见来建立动力；为员工提供所需的工具和资源；并通过承认成就和庆祝成功来巩固变革成果。让负责执行的个人尽可能轻松地完成过渡，对业务产生最小的干扰，并确保长期可持续性。
用讲故事和个性化的方式来解释这些变化将如何改善事情。谈论一个不得不花几个小时打电话试图解决他们生病的孩子的处方问题的客户，或者 "财务部的玛丽 "如何在季度末不需要工作12个小时来结账，要比 "这一变化将使我们更有效率和对客户需求的响应 "更有说服力。使用多种媒介和场所，让员工解决关切和提出问题，也是最有效的。高级领导层和/或人力资源部门应在这些场所派驻代表，可以包括市政厅和专门的员工会议。
在执行更广泛的战略和确保可持续性时，拥有明确和可衡量的目标，帮助确定成功转型的路径是至关重要的。确定明确的关键绩效指标（KPI），为每个人提供一致和可衡量的目标。关键绩效指标应该与战略和转型背后的原因相联系。
CPI，在我们专有的 "变革导航模型 "中说明了管理变革的独特方法。我们通过认识到组织和员工的基本需求，帮助我们的客户和他们的领导人走过成功转型的道路。 这种全面的方法将整个过程固定在三个不同的阶段。 创建一个愿景 这使变革计划与更广泛的业务战略相一致。 规划和建立势头 通过考虑雇员的需求；以及。 实施和维持 通过完成计划和庆祝成功来实现变革。
马克-萨迪克
高级人才发展顾问
CPI Philadelphia