Как тренер руководителей и организационный консультант, я часто сталкиваюсь с использованием термина Оценки. Когда я был руководителем корпорации, я использовал оценки для сравнительного анализа и оценки своего бизнеса, для найма "правильных" талантов или для определения "потенциала" человека при планировании преемственности. В качестве консультанта я использую "зонтик" оценки, чтобы охватить широкий спектр инструментов, которые предоставляют богатые данные для моих клиентов, но я также признаю пользу от уточнения этого термина.
Оценки - это методы и инструменты, предоставляющие богатые данные, с помощью которых можно определить соответствующее вмешательство или курс действий в отношении вопросов управления талантами в организациях. Именно эти богатые данные помогают тренерам и консультантам измерять то, что важно, одновременно направляя организации или руководителей клиентов на принятие мер и измерение результатов.
В своей практике я люблю использовать инструменты оценки и редко придерживаюсь установленного меню. Большинство консультантов и тренеров знакомы с рядом многофакторных инструментов, которые часто надежны, откалиброваны по нормативным данным и дают бесценные отчеты. Я часто использую эти типы оценок и выбираю тот пункт, который лучше всего подходит для конкретной ситуации. Тем не менее, эти инструменты часто являются последним инструментом, к которому я обращаюсь в своей практике.
Позвольте мне рассмотреть более широкий спектр оценок, которые я применяю, которые являются проверенными и верными, предлагают богатые данные и служат основой моей практики. Для начала я использую себя. Опираясь на фундаментальные работы Уилфреда Биона, Клэя Алдерфера и Рут Оренштейн, я признаю собственную способность оценивать человека, группу или организацию, приходящих в систему и воспринимающих динамику в действии. Этот процесс оценки требует ведения обширных полевых заметок, которые выделяют потенциальные гипотезы, создающие каркас для всех других оценок.
В качестве продолжения использования себя в качестве инструмента оценки, я включаю инструменты диалога, которые используются во время бесед и встреч. Эти инструменты диалога просты, включают основные и актуальные вопросы, которые позволяют мне делать выводы и определять темы. В моей практике это особенно полезно при проведении интервью с несколькими членами организации. Хотя неструктурированные интервью часто уместны, я предпочитаю структурированные интервью с диалоговым инструментом, чтобы иметь возможность вернуться к ним и сверить с другими собранными данными оценки.
При работе с командами я всегда обращаюсь к инструменту оценки команды. Существует множество инструментов, предлагаемых сторонними организациями, но я использую работу Рода Напьера и Рича МакДэниела, которые описывают основные факторы, способствующие созданию высокоэффективных команд, которые предлагают ориентиры и возможности для выравнивания. Кроме того, при наблюдении за командными собраниями в действии существует целый ряд оценок, которые позволяют глубже изучить групповой процесс и структуру собрания.
Наконец, признавая важность индивидуального лидера в контексте его организации, я предпочитаю использовать как самооценку, так и многофакторную оценку. Здесь необходимо выбрать инструмент в соответствии с ситуацией. Иногда мы находим инструменты, которые оценивают поведение, например, эмоциональный интеллект или то, какой стиль общения лучше всего подходит, в то время как в других случаях нам приходится прибегать к оценке личности, чтобы выявить другие действующие факторы. Многофакторная оценка, обычно называемая "360", и здесь оказывает огромную помощь. Хорошо работают инструменты, предлагающие индивидуальные и групповые профили, которые должны дать представление о компетенциях, важных для человека и его организации. Что касается автоматизированных многосторонних оценок, то для обеспечения высокой корреляции результатов их следует дополнить интервью один на один с отобранной выборкой.
Независимо от используемых инструментов оценки, я лично привержен тому, чтобы любая оценка была сбалансирована между сильными сторонами человека, команды или организации и имеющимися возможностями развития. Слишком часто мы позволяем данным оценки прокладывать путь вперед, а работа опытного консультанта и тренера заключается в том, чтобы помочь лидеру и организации применить значение и определить области для действий.
Как вы используете оценки в своей организации? Каких результатов вы добились, используя методы, аналогичные тем, о которых говорится в этой статье? Расскажите нам о своем опыте в разделе комментариев ниже.
Адена Джонстон, директор по управлению талантами, с Career Partners International - Филадельфия имеет более чем 20-летний опыт работы в корпорациях и консалтинге в качестве признанного лидера, тренера, наставника и разработчика лучших талантов. Адена помогает своим клиентам стать более эффективными и ориентироваться в сложностях сегодняшних задач, помогая им сосредоточиться на том, что необходимо для преодоления препятствий, и подготовиться к повышению значимости и ответственности.
Career Partners International предоставляет высококачественные услуги по управлению талантами организациям любого размера. Их офисы по всему миру помогают оценки, заниматься, разработатьи Переход таланты в любой отрасли. Чтобы узнать больше о компании Career Partners International и о том, как вы можете максимально повысить эффективность своей организации, свяжитесь с нами по следующим адресам офис рядом с вами или свяжитесь с нами сегодня!