Как красноречиво сказал Ральф Стогдилл более 25 лет назад: "Существует почти столько же определений лидерства, сколько людей, которые пытались определить это понятие".
Во многих отношениях мы стали жертвами своих собственных представлений о том, что такое лидерство. Джеффри Пфеффер отмечает в своей книге Лидерство BS: "Лидеры подводят своих людей, свои организации, общество в целом и даже самих себя с неприемлемой частотой. Каждый день в новостях появляется все больше историй о том, как лидеры терпят неудачу". Это было написано в 2015 году. Сложите обычные сложности руководства организациями с глобальной пандемией, и результаты не удивительны.
Учитывая это утверждение, может показаться несколько самонадеянным писать статью о том, какой стиль руководства необходим для будущего работы. Как можно ожидать, что в такое время у человека будут ответы на все вопросы? Позвольте мне внести ясность: у меня нет всех ответов. Ниже приведены наблюдения, которые в совокупности могут стать дорожной картой на пути к эффективное руководство на будущее.
1. Лидерство - трудное дело, и оно не для слабонервных. В нашем обществе понятие "лидер" считается почетным знаком. Многие люди стремятся к этому знаку, надеясь, что если они накопят достаточно опыта и образования, то получат это звание. На это я отвечаю: "Достаточно"!
Если мы хотим успешно пройти через эту пандемию и перезагрузить наши экономики, нам нужны сильные лидеры. Это не ограничивается только последними выпускниками MBA из величайших бизнес-школ мира. Чтобы эффективно руководить, мы должны понимать, что лидерство принимает различные формы, и часто наиболее эффективна та форма, которая является наиболее противоречивой.
2. Лидерство - это знание того, как заставить окружающих учиться, расти и развиваться; в идеале - в соответствии с целями организации. Для этого лидеры должны определить позитивные модели поведения и людей, которые будут продвигать организацию к цели. Когда наблюдаются желаемые модели поведения, их следует признавать и поощрять, чтобы стимулировать их повторение.
Слишком часто мы полагаем, что желаемое поведение всегда одинаково для всех сотрудников. Это не так; каждый сотрудник уникален и играет свою роль. К сожалению, научный менеджмент предпочитает использовать подход "один размер для всех". Эта тактика невероятно эффективна, но часто приводит к упущенным возможностям. Как сказал Эйнштейн, "каждый человек - гений, но если вы оцениваете рыбу по ее способности забраться на дерево, она всю жизнь будет считать, что она глупа".
Мы должны помнить, что сотрудники хотят учиться; то есть они хотят со временем стать лучше в своем деле. Если это не так, то, скорее всего, они занимают не ту роль. И как только руководители узнают, что на самом деле лежит в основе человека, они должны уйти с пути сотрудников. Никто не любит, когда ему говорят, что делать, но слишком часто многие руководители поступают именно так. Большинство сотрудников преуспевают в самостоятельности, и это нужно принять.
3. Невозможно точно сказать, какое будущее ждет работу. Если бы всего два месяца назад мы заявили, что вся мировая экономика остановится, нас бы подняли на смех. Однако сегодня мы имеем дело с глобальной экономикой, которая, по сути, остановлена. В результате многие эксперты утверждают, что мир труда полностью изменится. Сценариев работы из дома будет множество, а удаленная работа станет новой нормой. Но кто действительно знает?
В такой динамичной среде лидеры должны быть гибкими, способными в мгновение ока изменить направление. Мир работы сейчас более изменчив и эволюционирует, чем когда-либо прежде. Поэтому, если вы не любите перемен, вы не справитесь с ролью лидера. Это не новая концепция, но пандемия экспоненциально увеличила потребность в маневренности. Поэтому эта способность должна лежать в основе каждого будущего лидера. Эффективные лидеры понимают, что для достижения и поддержания прогресса им необходимо использовать самомотивацию каждого человека, чтобы добиться успеха.
4. Лидеры должны создавать сообщество для своих сотрудников. Человек стремится к социальному взаимодействию, но при этом социальное взаимодействие выглядит совершенно по-разному у разных людей. Варьируется не только тип желаемого взаимодействия, но и его частота и интенсивность. Слишком часто эту задачу передают в отдел кадров и применяют универсальный код. Это не обязанность отдела кадров. Это есть и будет обязанностью каждого лидера в каждой организации; объединение людей для достижения общей цели.
Чтобы создать сообщество, вам действительно, действительно нужно узнать своих сотрудников на более глубоком уровне. Каковы их причуды? Что им нравится? Что их мотивирует или демотивирует? Что не дает им спать по ночам? Когда вы знаете своих сотрудников настолько хорошо, вы, как руководитель, знаете, как адаптировать для них задачи, что будет вредить производительности, с кем они будут работать лучше всего и как они смогут преодолеть новые трудности.
Было бы упущением, если бы я не предложил несколько рецептов, как стать эффективным лидером в будущем. Во-первых, пришло время перейти от ориентации на навыки к ориентации на атрибуты. Переносимые навыки очень важны, но такие качества, как эмпатия, любопытство, воображение, интуиция и страсть, будут иметь решающее значение в будущем. Эти качества позволят руководителям по-настоящему узнать своих сотрудников в единой модели. Во-вторых, я предлагаю сосредоточиться на тех универсальных истинах, которые присущи большинству последователей, как они представлены Томом Ратом и Барри Кончи в их книге "Лидерство, основанное на силе". Большинство сотрудников предпочитают доверие, сострадание, стабильность и надежду. Я бы утверждал, что надежда - это самое действенное из них. Цитируя Нельсона Манделу, "Пусть ваш выбор отражает ваши надежды, а не ваши страхи". Продолжайте руководить с надеждой в качестве компаса, и ваша команда последует за вами.
Автор Терри Гиллис
генеральный директор Ария КонсалтингCPIфирма