Cientos, quizás incluso miles, de recursos fueron publicados en 2016 solo revisando los beneficios del Coaching Ejecutivo – en revistas revisadas por pares, en blogs personales y de negocios, y en los medios de comunicación. En los últimos años, el Coaching se ha convertido en una palabra de moda, algo que muchas organizaciones ofrecen a los empleados que se identifican como tener un alto potencial para triunfar.
A pesar de su popularidad, el Coaching Ejecutivo a menudo se malinterpreta en términos de cómo se diferencia de la gestión del desempeño y de otras ofertas de desarrollo de liderazgo. La Federación Internacional de coaches (ICF) define el coaching como "asociarse con clientes en un proceso creativo y estimulante que los inspira para maximizar su potencial personal y profesional, lo cual es particularmente importante en el entorno incierto y complejo de hoy".
Como proceso de desarrollo, puede ser difícil definir qué Coaching es como sucede en gran parte detrás de puertas cerradas. El proceso de coaching es altamente personal y estructurado para satisfacer las necesidades tanto del líder que participa como de la organización patrocinadora. Diferentes líderes se enfocan en objetivos diferentes; diferentes enfoques o metodologías son eficaces para diferentes líderes; y se necesitan diferentes entrenadores para diferentes líderes.
Para conocer mejor el coaching ejecutivo directamente de sus proveedores, un equipo del Harvard Business Review Desarrollé un cuestionario en línea que fue distribuido a entrenadores y consultores en todo el país. Los 140 individuos que respondieron a la encuesta proporcionaron retroalimentación e información sobre sus propias prácticas y las realidades del coaching. Al revisar los comentarios de la encuesta, hay tres factores que son críticos para el éxito de un compromiso de Coaching:
Nivel de motivación del directivo. Según la encuesta, los ejecutivos que sacan el máximo provecho del coaching son aquellos con una fuerte voluntad de aprender y evolucionar – estos individuos a menudo son referidos como "entrenadores". Frecuentemente utilizo las etapas de cambio de Prochaska y DiClemente, también llamado modelo transteórico, para evaluar la disposición de un individuo a involucrarse en un cambio de conducta intencional. En este modelo, hay cinco etapas que van desde la precontemplación (no la intención de tomar medidas, puede no ser consciente de que su comportamiento es problemático) al mantenimiento (han hecho cambios manifiestos y concienzudos y están trabajando activamente para prevenir la recaída de comportamientos ineficaces). Los líderes que están motivados y preparados para hacer cambios tienen más probabilidades de aprovechar las oportunidades que ofrece el coaching.
Química entre el entrenador y el líder. La relación y la dinámica entre el Coach y el líder es fundamental para asegurar el éxito. Permitir al líder la oportunidad de conocer a varios entrenadores en persona, o considerar sus biografías, permite al líder hacer la determinación de qué entrenador es el más adecuado para trabajar con ellos. Hay muchos factores involucrados en la química por parte del coach – antecedentes, grados avanzados o entrenamiento, pericia o nicho, etc. Esta alianza permitirá que el Coach y el líder construyan confianza y Rapport.
Compromiso de la alta dirección con el desarrollo del líder. El elemento clave final para un compromiso de Coaching exitoso es el apoyo y el compromiso de la organización. Debe haber un deseo de desarrollar y retener al líder que participa en el coaching; al mismo tiempo, debe haber alineación en las metas y los objetivos que el líder está llevando a la empresa durante el programa de coaching. Las conversaciones con actores clave, como el Gerente del líder o el socio de negocios de recursos humanos, aseguran la compra y el apoyo.
Estos elementos son sólo tres de los muchos factores que son críticos para apoyar el compromiso de coaching. Otros incluyen la utilización de evaluaciones apropiadas para comprender las capacidades de liderazgo personal y la dinámica medioambiental; crear un plan de desarrollo individual con metas procesables o inteligentes; y tener una metodología o proceso subyacente a seguir, con hitos para seguir el progreso.
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