4 Trinn for å utnytte 360-Feedback muligheter

Effektive ledere utvikler seg selv og sine teammedlemmer. Siden 1990-tallet har mange ledere utnyttet utviklingsmulighetene fra 360-tilbakemeldingsundersøkelser, eller tilbakemeldinger med flere rater.  I likhet med alle utviklingsverktøy har 360 tilbakemeldingsundersøkelser sine fordeler og ulemper.

En rask skanning på nettet gir artikler som advarer leserne om "Horrible Truth of 360-Feedback Assessments" og "The Fatal Flaw with 360-Surveys". 360 tilbakemeldingsundersøkelser kan fremme uenighet, uenighet og uenighet – når de implementeres feil. Men når det brukes som et utviklingsverktøy, i stedet for en evaluerende vurdering, gir 360- tilbakemeldinger enkeltpersoner større selvbevissthet, muligheter for dypere innretting med selskapets mål, og innsikt for klare veier til profesjonell suksess.

Som alle ansatte har ledere sine egne blindsoner.  For å kunne administrere seg selv og sine team, er det viktig å erkjenne at disse blinde flekkene eksisterer og arbeide for å minimere effektene sine.   Ledere som utvikler denne bevissthetsposisjonen selv for å lykkes ved å vite hvilke kompetanser de har, hvordan de forholder seg til selskapets suksess og hvordan andre rundt dem – jevnaldrende, direkte rapporter, kunder osv.– oppfatter deres daglige Effektiviteten.

360-Feedback muligheter og fallgruver

360-tilbakemeldinger gir ledere og teammedlemmer viktige datapunkter som tar dem utover sine egne pukeller antagelser om seg selv. De kan få kritisk innsikt fra hvordan andre validerer sine styrker og fastslår sine svakheter. Den informerer, eller varsler, mottakere til egenskaper og tendenser skjult fra deres syn, men moden for raffinement. 360-tilbakemeldinghjelper mottakerne med å håndtere hvilke styrker og kompetanser de tilbyr, hvordan disse styrkene oppfattes av andre, og hvor nært knyttet ens styrker er med selskapets mål.

På grunn av sin anonyme multi-rater prosess, 360-undersøkelser legge til en unik rikdom til en persons utviklingsmuligheter ved å redusere inntrenging av anmelder bias.  360 sin anonymitet gir raters å tilby ubevoktet tilbakemelding fordi de får en stemme og tillatelse til å bruke den. Denne anonymiteten kan imidlertid muliggjøre ineffektive svar hvis respondentene ikke er klar over undersøkelsens mål og forventninger. Uten coaching og nødvendig tid til å fullføre undersøkelsene, kan respondentene tilby klager uten sammenheng eller eksempler, og uttrykker målløs kritikk av en leder.

I tillegg vil ledere som tvinger 360-tilbakemeldingsundersøkelser inn i rytmene til selskapene sine, finne det vanskelig å koble prikkene mellom selskapets mål og hvordan 360-tilbakemeldinger kan hjelpe mottakerne med å bidra til disse målene. Ikke alle 360 verktøy er skapt like, og hvis ledere ikke tar seg tid til å forme en 360 til kjernekompetansen til en bestemt rolle og de samlede verdiene i et selskap, vil de møte flere dilemmaer enn utviklingsmuligheter.

Så hvordan kan ledere effektivt implementere 360-tilbakemeldinger som en del av selskapenes mål for utvikling og suksess? Her er fire trinn for å utnytte mulighetene – og unngå fallgruvene – med 360 tilbakemeldinger.

1. Juster etter ønsket atferd: Før en leder får en gjennomgang på 360 tilbakemeldinger eller har et teammedlem gjennomgått, er det viktig å evaluere empirisk forskning som tar for seg ferdigheter, evner og kompetanser som er nødvendige for visse roller for å hjelpe et selskap til å trives.  Det er også viktig å vurdere hvilket 360-verktøy som passer for å drive ønskede resultater. Denne kombinasjonen vil hjelpe ledere med å koble prikkene mellom hvilke utviklingsmuligheter og styrker en 360-gjennomgang avslører og hvilken utviklingsretning som vil hjelpe en person effektivt å bidra til selskapets suksess.
2. Bruk som et utviklingsverktøy for coaching: Problemer oppstår når 360-tilbakemelding brukes som et evaluerende instrument for ytelse i stedet for som et utviklingsverktøy for coaching. Når 360-tilbakemelding brukes til å vurdere ytelse, blir det knyttet til beslutningstaking som innebærer mulige kampanjer, høyninger, etc. I denne kapasiteten kan 360-tilbakemeldinger bli upassende sett på som en endelig vurdering.  I stedet må ledere forstå – og hjelpe andre å forstå – det er et datapunkt på utviklingsreisen. En dyktig trener kan levere resultatene av 360-tilbakemeldinger for å hjelpe ledere med å vokse i bevissthet om sine styrker, definere skritt for å gå videre og avklare hvordan ansvarlighet og tilbakemeldingssløyfer ser ut.
3. Vis den som en komponent: Ledere som bare bruker 360-tilbakemeldingsanmeldelser til å vurdere seg selv og andre, er beslektet med dirigenter som bare leder én musiker. De vil høre fantastiske notater og akkorder, men flere instrumenter er nødvendig for å høre hele sangen. 360-tilbakemeldingsvurderinger bør brukes sammen med andre verktøy for å gi et fyldigere, klarere bilde av atferdsmessige styrker og utviklingsmuligheter. Dette gir ledere en bedre grunnlinje for å skape en mer nyansert plan for læring, praksis, fremgang og suksess.
4. Kommuniser forventninger tydelig: Å sikre tilretteleggere og de spurte er opplært til å tilby nyttige vurderinger er ryggraden i en vellykket 360-tilbakemeldingsdiskusjon. Klare forventninger gir en leder muligheten til å omfavne en bredere selskapsvisjon for en utviklingskultur, bidra til å belyse styrker og fremheve muligheter til å vokse forventede kompetanser.  Dette bidrar også til å forberede mottakerne til å fordøye og reflektere over tilbakemeldinger for å utvikle en plan for faglig utvikling.

Ledere som raskt implementerer 360-undersøkelser uten utviklingstankegang og effektiv coaching vil sannsynligvis møte utfordringer. Men når 360-undersøkelser brukes som en utviklingsmulighet til å dyrke større justering mellom styrker og kompetansen som kreves for å lykkes, styrker de selvbevisstheten og skaper effektive utviklingsplaner for å flytte ledere – og deres team – mot Suksess.

Skrevet av Promark, et internasjonalt selskap for karrierepartnere stolt betjene Greater Cincinnati kunder lokalt og levere globalt i over 50 år.