Enten organisasjonen din har omfavnet den moderne flyten av år lange / pågående sanntidsytelsestilbakemeldingsprosesser, eller beholde den tradisjonelle årsavslutningsgjennomgangen, er dette tiden for årsledere og ansatte engasjerer seg i samtale for å gjennomgå prestasjoner mot milepæler og å sette mål for neste 12 måneder og utover. Uavhengig av kjøretøyet du bruker, eller tråkkfrekvens der du sjekker inn, er det svært sannsynlig at du eller ledelsen din vil gjennomføre noen form for planlegging og evaluering, og informasjonen du samler informerer planen.
Benytt anledningen til å hjelpe ledere og ansatte, og i sin tur vokser organisasjonen. Ha en åpen samtale med den hensikt å være til nytte for alle interessenter. Med noen få strategiske spørsmål og de påfølgende samtalene kan ledere få en bedre forståelse av hver enkelt medarbeiders behov og motivasjon. Ledere vil motta ærlige, verdifulle tilbakemeldinger og ansatte vil føle seg respektert, og ta bort en sterkere følelse av støtte for deres fortsatte suksess i firmaet.
Selv om planleggingen for disse samtalene skulle ha skjedd måneder i forveien, er det fortsatt ikke for sent å inkludere ett eller flere av spørsmålene nedenfor fra Karriere partnere International karriereledelse og lederutviklingstrenere. Disse spørsmålene kan enkelt legges til en gjennomgangs- og planleggingsprosess for å forbedre samtalen og forbedre engasjementet.
For å begynne å begynne, lærer du hvor deres sanne energi og motivasjon ligger, dette er en fin måte å skreddersy kommende prosjekter og mål. Det er viktig å følge opp dette spørsmålet ved å søke å forstå hvorfor den ansatte ikke har forfulgt dette målet. Har ideen blitt skutt ned gjentatte ganger? Føler den ansatte seg ikke trygge i å komme med et så dristig forslag? Faller det utenfor deres ansvarsområde? Alle disse og flere kan være potensielle enkle reparasjoner for å hjelpe organisasjonen og den ansatte vokse. Som en bonus, kan du få noen fantastiske ideer å implementere i Q1!
Dette spørsmålet krever at den ansatte selv bestemmer hva deres bidrag til organisasjonen har vært. Denne kunnskapen bidrar til å utvikle en økt følelse av verdi og stolthet i sin posisjon. Spørsmålet sikrer også at den ansatte forstår hvordan avkastningen er avledet i organisasjonen. Med dette tankenivået kan den ansatte forstå selskapets strategi for bedre å velge og prioritere fremtidige prosjekter.
Å fremme nøkkelpersoner er en viktig del av å beholde høye utøvere og topptalenter. Ved å stille disse to spørsmålene, anerkjenner lederen verdien ansatte bringer og deler en fremtidsrettet orientering. Det handler ikke bare om, "hva har du gjort for meg i det siste?" det handler om "hva gjør vi kollektivt for i morgen?" Disse spørsmålene kan signalisere at det er en vei til forfremmelse for den ansatte og andre i organisasjonen, en synlig fordel som hjelper til med å tiltrekke seg eksterne kandidater til organisasjonen også. Det gjør det også klart at organisasjonen forventer at hver leder skal være aktiv i å vokse fremtiden via neste nivå ledere vokst og utviklet innenfra. En dobbel engasjement seier!
Svaret på dette spørsmålet vil fortelle deg både hvordan den ansatte er motivert og om organisasjonens metoder for anerkjennelse traff merket som utformet. Hvis du hører et svar som "Jeg bare vet", eller "Jeg føler meg bra om det," så sjansene er at den ansatte foretrekker intern motivasjon. Hvis svarene er mer som, "Når noen forteller meg," eller "Alt fungerer som det skal," den ansatte sannsynligvis reagerer på ekstern motivasjon. Som leder, når vi kjenner noens motiverende preferanse (intern, ekstern eller balansert), kan vi engasjere og begeistre dem i deres arbeid ved å være fleksible i vår ledertilnærming. Vi kan også ha mer effektive tilbakemeldingssamtaler ved å ta i bruk deres naturlige preferanser i stedet for våre egne.
Ytelsesvurderinger og utviklingssamtaler utføres ofte innenfor prismet av den ansattes eksisterende rolle, hva de har gjort tidligere, og den logiske karrierebanen basert på den banerekorden. Ledere har en tendens til å fokusere på det de forstår av den enkeltes evner som innrammet gjennom den ansattes rolle og noen ganger unnlater å sondere utover disse grensene. Dette kan hemme organisasjoners kapasitet til å utnytte det rike og mangfoldige talentet som sitter i sin egen arbeidsstyrke. På samme måte antar ansatte ofte at deres leder er fullt klar over sine evner, og derfor ikke føler behov for å markere noen ekstra kompetanseområder. Alternativt føler enkeltpersoner seg ikke alltid komfortable med å diskutere flere ferdigheter eller motiverende interesser som sitter utenfor sin nåværende rolle. Ved proaktivt å stille spørsmålet og vise ekte nysgjerrighet, gir lederen den ansatte tillatelse til å utvide utviklingssamtalen og utforske nytt karriereterritorium, låse opp talenter som ellers kan gå uutnyttet.
Dette spørsmålet kan dukke opp flere situasjoner som gjør det mulig for en leder eller ansatt å handle; å berike jobben, endre prioriteringer eller planlegge et skift. En felles situasjon er for eksempel potensiell utbrenthet – fra å gjøre det som en gang var nytt og spennende utelukkende. Et annet problem kan være når en person ble ansatt for en ting, men bedt om å påta seg så mange side-loaded ansvar de har liten tid til å bruke på det som tiltrakk dem i første omgang. Til slutt kan spørsmålet åpne en samtale rundt om det er på tide for en person å gå videre fordi de vil ha mer enn rollen kan gi. Å ha samtalen tidlig og åpent hjelper begge parter med å planlegge en jevn overgang.
Dette spørsmålet hjelper den ansatte med å justere sine langsiktige mål med målene for organisasjonen. Videre ber den dem om å identifisere potensielle farer og proaktivt gi løsninger i form av lærings- og utviklingsmuligheter. Lederen viser støtte for å sikre vinn-vinn-orientering, noe som igjen oppfordrer den ansatte til å utnytte mulighetene til å vokse sin karriere med selskapet.
Oppmuntre til refleksjon over personlig opplæring og utviklingsaktiviteter. Tross alt har organisasjonen implementert disse programmene med en slutt i tankene. Ved å stille dette spørsmålet søker lederen noen validering av hva som har ført til bedre bidrag. Slik refleksjon oppmuntrer debatten rundt hvilke læringsaktiviteter eller tilnærminger som vil muliggjøre vekst og forbedre ytelsen i 2020.
Filosofien rundt personlig karrierevekst har gått frem og tilbake gjennom årene når det gjelder hvem sitt ansvar det er. Er det den ansattes eneste ansvarlighet, selskapets eller begge deler? For å virkelig engasjere den ansatte, må de oppleve støtte og veiledning når det gjelder hvilke ferdigheter de skal utvikle og hvordan de skal oppnå den erfaringen de trenger for å oppnå sine karrieremål. Å tilby å være en del av reisen er et lederansvar. Å tilby hjelp og sponsing mens du snakker om den ansattes fremtid vil øke engasjementet. Ytelse "vurderinger", men vanligvis retrospektiv, bør også være prospektiv.
Å være en god leder krever mer enn grunnleggende ledelseferdigheter; ansatte forventer nå at de beste lederne også skal fungere som en guide, opptjent i fellesskap i sin suksess. Med programmer som Manager som karrieretrener, Career Partners International har hjulpet tusenvis av ledere med å styre sine ansatte til å oppfylle karriereveier og bedre, lengre engasjementer i organisasjonen. I år tar et øyeblikk å gå utover den typiske prestasjonsgjennomgangen og engasjere seg i en karriere coaching mulighet.