无效的领导者可以隐藏在许多组织中，甚至是那些通常与伟大领导力相关的组织。 通常情况下，唯一能暴露出领导者的挑战或缺陷的是一个或多个团队成员对领导者的行为进行 "抱怨 "的勇气。
这几乎总是最后的手段，而且有充分的理由。 冒着风险主动提供关于领导者的建设性或负面的反馈意见，可能是一个限制职业生涯的举动--无论反馈意见是直接提供给领导者，还是通过跳级提供给另一个领导者。
当团队成员通过隐瞒反馈来保护自己时，对组织的影响也同样有限。领导行为推动了参与、保留、绩效和创新--无论好坏。好的领导力就是好的业务。
那么，我们如何才能在我们的组织中推动一种负责任的领导文化，以及我们如何才能创建能够在损害发生之前发现无效领导的系统？ 企业生产力研究所（i4cp）最近进行了一项研究，题目是 创建一个高绩效的文化这表明，鼓励自我意识和透明度是成功的关键。
真诚地、持续地征求反馈意见，是我们作为领导者可以塑造责任感的最简单方式之一。 作为领导者，让自己变得脆弱的行为是我们可以做的最有力的事情之一，以改变我们与团队的关系。 2004年马歇尔-戈德史密斯和霍华德-摩根领导的一项关于领导力发展计划的著名研究 研究发现，那些通过360度评估过程获得自我意识，然后与同事就自己的领导力发展挑战和优先事项进行跟进的领导者，被他们的直接下属和同僚视为更有效的领导者。 也许更重要的是，Goldsmith Morgan的研究将领导者公开讨论其发展挑战/优先事项的程度与他们的同事认为他们是有效的领导者的程度联系起来。 他们对自己作为领导者的发展越透明，就越被认为是有效的。
我们可以做的第一件事是建立一个反馈程序，以提高领导的有效性。 主动征求反馈意见传达了这是一个个人优先事项，并且我们致力于开放和诚实的沟通。 如果做得对，它就预示着作为一个领导者的自信和成熟。 提前安排，让参与者都有时间为谈话做充分的准备。
然后，我们如何回应反馈是最重要的。 我们必须保持专注于理解反馈，抵制在会议上解决反馈的诱惑。 在问题中停留足够长的时间，以了解哪些行为妨碍了我们，以及这些行为对提供反馈的人产生了什么影响。 提供反馈的人在离开会议时，应该觉得自己花时间准备和进行对话是值得赞赏的。他们应该感到自己得到了认可。
如果我们希望领导责任制成为组织文化结构的一部分，我们就必须建立制度，以促进诚实的反馈，尽早发现负面的领导行为，并支持领导者个人的发展和/或相应的后果。
企业绩效管理系统是一个明显的起点，但仅仅拥有一个系统并不是万能的。 顶级组织知道，拥有一个一致的、有效利用的、强化的系统是关键。 绩效管理过程往往是复杂的、混乱的，而且在组织中的应用也是不一致的，因此，传统的年度绩效考核被领导和下属所惧怕。
i4cp研究发现，许多高绩效的组织采取了很大的措施，不仅分享有关绩效评估标准的信息，而且还确保所有员工都理解这些标准。
教练在组织的领导力发展和绩效管理工作中发挥着越来越重要的作用，这是有原因的。 i4cp的研究显示，一个组织的市场表现与嵌入了教练的绩效管理系统之间存在着密切的联系。 简而言之，如果一个组织想要影响底线，增加教练成分是一个好的步骤。
外部教练专注于内化反馈，创建一个实质性的发展计划，并准备与同事进行跟进和问责对话。 在这种情况下，外部教练的参与为发展规划过程增加了一定程度的安全性、严谨性和问责制，这是内部难以复制的。 领导者个人能够更好地检查和内化反馈意见，改变自己的行为，并与值得信赖的人一起解决这些行为的根本原因。Rd 他们不是每天都在一起工作，也没有嵌入到内部联系的网络中的聚会。
无论你是一个拥有复杂的人才管理系统的大型组织的人力资本领导者，还是一个几乎没有人力资源基础设施的小型组织，你都应该问几个问题，以发展领导问责制的文化。
对这些问题的回答应该揭示出一些改进的机会，并希望能有一些早期的胜利。
凯文-奥斯本的 他的工作重点是促进职业伙伴国际--西雅图/瓦尔德隆公司在各个业务领域的发展，并为特定项目提供咨询。凯文热衷于促进领导力和组织发展的进程，同时培养客户关系。
作为i4cp的首席执行官。 Kevin Oakes 提供战略方向和愿景，并负责组织的整体运作。在过去的15年里，凯文一直是人力资本领域的先锋，他经常就人才管理、领导力、创新、衡量标准和组织的战略学习等主题发表文章和国际主题演讲。
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