无论您的组织都接受了一年/持续实时绩效反馈流程的当代流程,还是保留了传统的年终审核,此时是经理和员工进行对话的时间,以根据里程碑回顾成就,并设定未来 12 个月及以后的目标。 无论您使用何种车辆,或者您签入时的节奏如何,您或您的管理团队都极有可能进行某种形式的规划和评估,您收集的信息会通知计划。
借此机会帮助您的经理和员工,进而帮助您的组织成长。 进行公开对话,使所有利益相关者受益。 通过几个战略问题和随后的对话,管理者可以更好地了解每个员工的需求和动机。 管理者将收到诚实、有价值的反馈,员工会感到受到尊重,因此会为公司内部的持续成功而获得更强的支持。
虽然这些对话的策划应该提前几个月进行,但下面包括以下一个或多个问题仍为时不晚。 国际职业合作伙伴 职业管理和领导力发展教练。 这些问题可以很容易地添加到任何审查和规划流程中,以增强对话并改善参与度。
首先,您了解他们真正的精力和动力所在,这是定制未来项目和目标的好方法。 通过了解员工为何没有追求此目标,来跟进此问题非常重要。 这个想法被反复击落了吗? 雇员提出如此大胆的建议,是否感到不放心? 是否不属于他们的职责范围? 所有这些以及更多可能是帮助组织和员工成长的潜在简单修复方法。 作为奖励,您可能会在第 1 季度得到一些惊人的想法来实现!
这个问题要求员工自己确定他们对组织的贡献。 这些知识有助于培养他们地位的更有价值感和自豪感。 该问题还确保员工了解组织内如何获得 ROI。 有了这种水平,员工可以理解公司的战略,以便更好地选择和确定未来项目的优先级。
培养关键人才是留住高绩效人才和顶尖人才的重要组成部分。通过提出这两个问题,管理者认可了员工带来的价值,并分享了面向未来的方向。 这不仅仅是"你最近为我做了什么?这些问题可以表明,员工和组织中的其他人有晋升的途径,这一明显的好处有助于吸引外部候选人加入组织。 它还表明,组织希望每位经理通过从内部成长和发展的下一级领导者,积极发展未来。 双重参与获胜!
对此问题的回答将告诉您员工的动机以及组织的识别方法是否达到了设计标准。如果您听到诸如"我只知道"或"我感觉良好"这样的回答,那么员工很可能更喜欢内部动机。如果回答更像"当有人告诉我"或"一切正常",那么员工可能会对外部动机做出反应。作为管理者,一旦我们知道某人的激励偏好(内部、外部或平衡),我们就可以通过灵活的领导方法来吸引和激励他们的工作。我们还可以通过采用他们的自然偏好而不是我们自己的偏好来进行更有效的反馈对话。
绩效审核和发展对话通常根据员工现有角色、过去所做的工作以及基于该记录的逻辑职业轨迹进行。管理者往往专注于他们根据员工的角色对个人能力的理解,有时却忽略了超越这些界限的探索。这可能抑制组织利用自己员工队伍中丰富多样的人才的能力。同样,员工通常认为他们的经理完全了解自己的能力,因此,他们觉得没有必要强调任何其他专业领域。或者,个人并不总是对讨论超出当前角色的其他技能或激励兴趣感到自在。通过主动提出问题并表现出真正的好奇心,经理允许员工扩大发展对话并探索新的职业领域,从而释放那些本来可能尚未开发的人才。
此问题可以呈现允许经理或员工采取行动的几个情况;丰富工作,改变优先事项,或计划轮班。例如,一个常见的情况是潜在的倦怠——从只做曾经新的和令人兴奋的事开始。 另一个问题可能是,当一个人被雇用做一件事,但被要求承担这么多的侧重责任,他们几乎没有时间花什么吸引他们摆在首位。最后,这个问题可以展开一场对话,讨论是否该是一个人继续前进的时候了,因为他们想要的比角色所能给予的更多。尽早公开地进行对话有助于双方规划平稳过渡。
这个问题有助于员工将其长期目标与组织的目标保持一致。 此外,它要求他们识别潜在的危害,并主动以学习和发展机会的形式提供解决方案。 经理正在表示支持以确保双赢的导向,这反过来又鼓励员工利用机会在公司发展自己的职业生涯。
鼓励对个人培训和发展活动的思考。 毕竟,组织在实施这些计划时,都考虑到了目的。 通过问这个问题,经理正在寻求一些验证是什么导致了更好的贡献。这种反思鼓励围绕哪些学习活动或方法在2020年促进增长和提高业绩的辩论。
多年来,围绕个人职业发展的哲学在责任方面来回推来推去。 是员工的唯一责任,还是公司的责任? 要真正让员工参与进来,他们需要在培养哪些技能以及如何获得实现职业目标所需的经验方面获得支持和指导。 主动提出成为旅程的一部分是领导责任。在谈论员工的未来时提供帮助和赞助将提高敬业度。绩效"审查"虽然通常具有回顾性,但也应具有前瞻性。
做一个好的领导者需要的不仅仅是基本的管理技能;员工现在期望最好的领导者也充当向导,共同致力于他们的成功。 与程序,如 经理作为职业教练, 职业合作伙伴国际帮助成千上万的管理者引导员工在组织内实现更充实的职业道路和更好、更长期的敬业度。 今年花点时间超越典型的绩效评估,获得职业辅导机会。