Of uw organisatie nu de hedendaagse stroom van jaar-lange/voortgaande real-time performance feedbackprocessen heeft omarmd, of de traditionele eindejaarsbeoordeling behoudt, dit is de tijd van het jaar waarin managers en medewerkers in gesprek gaan om prestaties te toetsen aan mijlpalen en om doelstellingen voor de komende 12 maanden en daarna vast te stellen. Ongeacht het voertuig dat u gebruikt, of de cadans waarin u incheckt, is het zeer waarschijnlijk dat u of uw managementteam een of andere vorm van planning en evaluatie zal uitvoeren, en de informatie die u verzamelt informeert het plan.
Maak van de gelegenheid gebruik om uw managers en medewerkers, en op hun beurt uw organisatie, te helpen groeien. Een open gesprek voeren met de bedoeling om alle belanghebbenden ten goede te komen. Met enkele strategische vragen en de daaruit voortvloeiende gesprekken kunnen managers een beter inzicht krijgen in de behoeften en motivatie van elke medewerker. Managers zullen eerlijke, waardevolle feedback krijgen en medewerkers zullen zich gerespecteerd voelen, waardoor een sterker gevoel van steun voor hun voortdurende succes binnen het bedrijf wordt weggenomen.
Hoewel de planning voor deze gesprekken maanden van tevoren had moeten plaatsvinden, is het nog niet te laat om een of meer van de onderstaande vragen van Career Partners International coaches voor loopbaanmanagement en leiderschapsontwikkeling. Deze vragen kunnen eenvoudig worden toegevoegd aan elk herzienings- en planningsproces om het gesprek te verbeteren en de betrokkenheid te vergroten.
Om te beginnen leer je waar hun ware energie en motivatie ligt, dit is een geweldige manier om aankomende projecten en doelstellingen op maat te maken. Het is belangrijk om deze vraag op te volgen door te proberen te begrijpen waarom de werknemer dit doel niet heeft nagestreefd. Is het idee herhaaldelijk neergeschoten? Voelt de werknemer zich niet veilig in het doen van zo'n gewaagde suggestie? Valt het buiten hun verantwoordelijkheid? Dit alles en nog veel meer kan een potentiële makkelijke oplossing zijn om de organisatie en de werknemer te helpen groeien. Als bonus krijg je misschien een aantal geweldige ideeën om te implementeren in Q1!
Deze vraag vereist dat de medewerker zelf bepaalt wat zijn of haar bijdrage aan de organisatie is geweest. Deze kennis helpt bij het ontwikkelen van een verhoogd gevoel van waarde en trots op hun positie. De vraag zorgt er ook voor dat de medewerker begrijpt hoe de ROI binnen de organisatie wordt afgeleid. Met dit niveau van denken kan de werknemer de strategie van het bedrijf begrijpen om toekomstige projecten beter te selecteren en te prioriteren.
Het promoten van sleutelpersonen is een belangrijk onderdeel van het behouden van hoogstaande prestaties en toptalent. Door deze twee vragen te stellen, erkent de manager de waarde van de medewerkers en deelt hij een toekomstgerichte oriëntatie. Het gaat niet alleen om, "wat heb je de laatste tijd voor me gedaan?" het gaat om "wat doen we samen voor morgen?" Deze vragen kunnen een signaal zijn dat er een pad naar promotie is voor de medewerker en anderen in de organisatie, een zichtbaar voordeel dat helpt bij het aantrekken van externe kandidaten naar de organisatie. Het maakt ook duidelijk dat de organisatie verwacht dat elke manager actief is in de groei van de toekomst via next level leaders die van binnenuit gegroeid en ontwikkeld zijn. Een dubbele verloving winnen!
Het antwoord op deze vraag vertelt u zowel hoe de medewerker gemotiveerd is als of de herkenningsmethodes van de organisatie het gewenste resultaat opleveren. Als je een reactie hoort zoals "ik weet het gewoon" of "ik voel me er goed bij", dan is de kans groot dat de medewerker de voorkeur geeft aan interne motivatie. Als de antwoorden meer zijn als, "Wanneer iemand me vertelt," of "Alles werkt zoals het zou moeten werken," reageert de medewerker waarschijnlijk op externe motivatie. Als we als manager weten wat iemands motivatievoorkeur is (intern, extern of evenwichtig), kunnen we hem of haar betrekken bij en enthousiasmeren voor zijn of haar werk door flexibel te zijn in onze leiderschapsaanpak. We kunnen ook effectievere feedbackgesprekken voeren door hun natuurlijke voorkeuren aan te nemen in plaats van onze eigen voorkeuren.
Prestatiebeoordelingen en ontwikkelingsgesprekken worden vaak gevoerd binnen het prisma van de bestaande rol van de medewerker, wat hij/zij in het verleden heeft gedaan en het logische carrièretraject op basis van die staat van dienst. Managers hebben de neiging om zich te concentreren op wat ze begrijpen van de capaciteiten van het individu zoals die door de rol van de werknemer worden ingekaderd en soms verwaarlozen ze om verder te kijken dan deze grenzen. Dit kan de capaciteit van organisaties om het rijke en diverse talent binnen het eigen personeelsbestand aan te boren, afremmen. Evenzo gaan medewerkers er vaak van uit dat hun manager zich volledig bewust is van hun capaciteiten en daarom niet de behoefte voelt om extra expertisegebieden te benadrukken. Omgekeerd voelen individuen zich niet altijd op hun gemak bij het bespreken van aanvullende vaardigheden of motiverende interesses die buiten hun huidige rol vallen. Door proactief de vraag te stellen en oprechte nieuwsgierigheid te tonen, geeft de manager de medewerker toestemming om het ontwikkelingsgesprek te verbreden en nieuw carrièregebied te verkennen, waarbij talent wordt ontsloten dat anders mogelijk onbenut blijft.
Deze vraag kan verschillende situaties aan het licht brengen die een manager of medewerker in staat stellen om te handelen; om de baan te verrijken, prioriteiten te wijzigen of een dienst te plannen. Een veelvoorkomende situatie is bijvoorbeeld een potentiële burn-out -van het doen van wat ooit nieuw en opwindend was. Een andere kwestie zou kunnen zijn wanneer een individu werd ingehuurd voor een ding, maar gevraagd om zo veel nevenbelaste verantwoordelijkheden op zich te nemen dat ze weinig tijd hebben om te besteden aan wat hen in de eerste plaats aantrok. Tot slot kan de vraag worden gesteld of het tijd is voor een persoon om verder te gaan, omdat hij/zij meer wil dan de rol kan geven. Door het gesprek vroeg en openlijk te voeren, kunnen beide partijen een soepele overgang plannen.
Deze vraag helpt de medewerker om zijn of haar langetermijndoelstellingen af te stemmen op de doelstellingen van de organisatie. Verder wordt hen gevraagd potentiële gevaren te identificeren en proactief oplossingen aan te reiken in de vorm van leer- en ontwikkelingsmogelijkheden. De manager toont steun om te zorgen voor een win-win oriëntatie, wat op zijn beurt de werkneemster aanmoedigt om de mogelijkheden te benutten om haar carrière bij het bedrijf te laten groeien.
Stimuleer de reflectie over persoonlijke opleidings- en ontwikkelingsactiviteiten. De organisatie heeft deze programma's immers uitgevoerd met een doel voor ogen. Door deze vraag te stellen probeert de manager te valideren wat heeft geleid tot betere bijdragen. Een dergelijke reflectie moedigt het debat aan over de vraag welke leeractiviteiten of -benaderingen groei mogelijk maken en de prestaties in 2020 verbeteren.
De filosofie rond persoonlijke carrièregroei is in de loop der jaren heen en weer gegaan wat betreft de vraag wiens verantwoordelijkheid het is. Is het de enige verantwoordelijkheid van de werknemer, van het bedrijf of van beide? Om de werknemer echt te betrekken, moeten ze ondersteuning en begeleiding ervaren in termen van welke vaardigheden ze moeten ontwikkelen en hoe ze de ervaring moeten opdoen die ze nodig hebben om hun carrièredoelen te bereiken. Het aanbieden van een deel van de reis is een leiderschapsverantwoordelijkheid. Het aanbieden van assistentie en sponsoring terwijl er over de toekomst van de werknemer wordt gepraat, zal de betrokkenheid vergroten. Prestatie-"beoordelingen", hoewel meestal met terugwerkende kracht, moeten ook prospectief zijn.
Om een goede leider te zijn is meer nodig dan basis managementvaardigheden; medewerkers verwachten nu dat de beste leiders ook als gids optreden, die gezamenlijk in hun succes zijn verankerd. Met programma's als Manager als loopbaanbegeleider, Career Partners International heeft duizenden managers geholpen om hun medewerkers te sturen naar meer bevredigende loopbaantrajecten en betere, langere opdrachten binnen de organisatie. Neem dit jaar even de tijd om verder te gaan dan het typische functioneringsgesprek en maak een kans voor loopbaanbegeleiding.