Quer a sua organização tenha abraçado o fluxo contemporâneo de processos de feedback de desempenho em tempo real, com a duração de um ano ou em tempo real, ou mantenha a tradicional revisão de final de ano, esta é a altura do ano em que os gestores e funcionários se envolvem em conversações para rever as realizações em relação a marcos e para estabelecer objectivos para os próximos 12 meses e mais além. Independentemente do veículo que utiliza, ou da cadência em que faz o check-in, é altamente provável que você ou a sua equipa de gestão conduzam alguma forma de planeamento e avaliação, e a informação que recolhe informa o plano.
Aproveite esta oportunidade para ajudar os seus gestores e empregados e, por sua vez, a sua organização a crescer. Tenha uma conversa aberta com a intenção de beneficiar todas as partes interessadas. Com algumas questões estratégicas e as conversas que se seguem, os gestores podem obter uma melhor compreensão das necessidades e motivação de cada funcionário. Os gestores receberão um feedback honesto e valioso e os empregados sentir-se-ão respeitados, tirando-lhes um maior sentido de apoio para o seu sucesso continuado dentro da empresa.
Embora o planeamento destas conversas devesse ter ocorrido com meses de antecedência, ainda não é demasiado tarde para incluir uma ou mais das perguntas abaixo de Parceiros de Carreira Internacional treinadores de gestão de carreiras e desenvolvimento de liderança. Estas perguntas podem ser facilmente acrescentadas a qualquer processo de revisão e planeamento para melhorar a conversa e melhorar o envolvimento.
Para começar, aprende-se onde está a sua verdadeira energia e motivação, esta é uma óptima forma de adaptar os projectos e objectivos futuros. É importante dar seguimento a esta questão procurando compreender porque é que o funcionário não perseguiu este objectivo. Será que a ideia foi repetidamente abalada? Será que o funcionário não se sente seguro ao fazer uma sugestão tão ousada? Estará fora do seu âmbito de responsabilidades? Todas estas e mais poderiam ser potenciais soluções fáceis para ajudar a organização e o empregado a crescer. Como bónus, poderá ter algumas ideias espantosas para implementar no Q1!
Esta questão exige que o empregado determine por si próprio qual tem sido a sua contribuição para a organização. Este conhecimento ajuda a desenvolver um maior sentido de valor e orgulho na sua posição. A questão também assegura que o empregado compreende como o ROI é obtido dentro da organização. Com este nível de pensamento, o funcionário pode compreender a estratégia da empresa para melhor seleccionar e dar prioridade a projectos futuros.
A promoção de indivíduos-chave é uma parte importante da retenção de altos desempenhos e talentos de topo. Ao fazer estas duas perguntas, o gestor está a reconhecer o valor que os empregados trazem e partilha uma orientação orientada para o futuro. Não se trata apenas de, "o que tem feito por mim ultimamente", mas sim de "o que estamos colectivamente a fazer pelo amanhã". Estas perguntas podem assinalar a existência de um caminho de promoção para o empregado e outros na organização, um benefício visível que ajuda a atrair também candidatos externos para a organização. Também deixa claro que a organização espera que cada gestor seja activo no crescimento do futuro através de líderes de nível seguinte, crescidos e desenvolvidos a partir do interior. Uma dupla vitória de compromisso!
A resposta a esta pergunta dir-lhe-á tanto como o funcionário está motivado e se os métodos de reconhecimento da organização atingiram a marca tal como foram concebidos. Se ouvir uma resposta do tipo "apenas sei", ou "sinto-me bem com isso", então as hipóteses são que o funcionário prefira a motivação interna. Se as respostas forem mais do tipo: "Quando alguém me diz", ou "Tudo funciona como deveria", é provável que o funcionário responda à motivação externa. Como gestor, uma vez conhecida a preferência motivacional de alguém (interna, externa ou equilibrada), podemos envolvê-lo e entusiasmá-lo no seu trabalho, sendo flexível na nossa abordagem de liderança. Podemos também ter conversas de feedback mais eficazes adoptando as suas preferências naturais em vez das nossas próprias preferências.
As revisões de desempenho e as conversas de desenvolvimento são frequentemente conduzidas dentro do prisma do papel existente do funcionário, do que ele fez no passado, e da trajectória lógica da carreira com base nesse historial. Os gestores tendem a concentrar-se no que entendem das capacidades do indivíduo, enquadradas através do papel do empregado e, por vezes, negligenciam a sondagem para além destes limites. Isto pode inibir a capacidade das organizações de explorar os ricos e diversos talentos que se encontram dentro da sua própria força de trabalho. Da mesma forma, os empregados assumem frequentemente que o seu gestor está plenamente consciente das suas capacidades e, portanto, não sentem a necessidade de destacar quaisquer áreas adicionais de especialização. Alternativamente, os indivíduos nem sempre se sentem à vontade para discutir competências adicionais ou interesses motivacionais que se situam fora do seu papel actual. Ao colocar proactivamente a questão e demonstrar uma curiosidade genuína, o gestor está a dar ao empregado permissão para alargar a conversa de desenvolvimento e explorar novo território de carreira, desbloqueando talentos que de outra forma podem ficar por explorar.
Esta questão pode vir à tona várias situações que permitem a um gestor ou empregado agir; para enriquecer o trabalho, mudar prioridades, ou planear um turno. Por exemplo, uma situação comum é um potencial esgotamento - de fazer o que outrora era novo e excitante exclusivamente. Outra questão pode ser quando um indivíduo é contratado por uma coisa, mas é-lhe pedido que assuma tantas responsabilidades secundárias que tem pouco tempo para gastar naquilo que o atraiu em primeiro lugar. Por último, a questão pode abrir uma conversa sobre se é altura de uma pessoa seguir em frente, porque quer mais do que o papel pode dar. Ter a conversa cedo e abertamente ajuda ambas as partes a planear uma transição suave.
Esta pergunta ajuda o funcionário a alinhar os seus objectivos a longo prazo com os objectivos da organização. Além disso, pede-lhes que identifiquem potenciais perigos e forneçam soluções pró-activas sob a forma de oportunidades de aprendizagem e desenvolvimento. O gestor está a demonstrar apoio para assegurar uma orientação win-win, o que por sua vez incentiva o empregado a utilizar as oportunidades para fazer crescer a sua carreira na empresa.
Incentivar a reflexão sobre as actividades de formação e desenvolvimento pessoal. Afinal de contas, a organização implementou estes programas com um fim em mente. Ao fazer esta pergunta, o gestor procura alguma validação do que levou a melhores contribuições. Tal reflexão encoraja o debate em torno das actividades ou abordagens de aprendizagem que permitiriam o crescimento e a melhoria do desempenho em 2020.
A filosofia em torno do crescimento da carreira pessoal tem andado para trás e para a frente ao longo dos anos em termos de quem é responsável por ela. É da responsabilidade exclusiva do empregado, da empresa ou de ambos? Para envolver verdadeiramente o empregado, ele precisa de experimentar apoio e orientação em termos de que competências desenvolver e como atingir a experiência necessária para alcançar os seus objectivos de carreira. Oferecer-se para fazer parte da jornada é uma responsabilidade de liderança. Oferecer assistência e patrocínio enquanto se fala sobre o futuro do empregado aumentará o seu envolvimento. As "análises" de desempenho, embora geralmente retrospectivas, também devem ser prospectivas.
Ser um bom líder requer mais do que competências básicas de gestão; os empregados esperam agora que os melhores líderes actuem também como um guia, investidos conjuntamente no seu sucesso. Com programas como Gestor como Treinador de Carreira, A Career Partners International tem ajudado milhares de gestores a orientar os seus empregados para percursos de carreira mais satisfatórios e melhores e mais longos compromissos dentro da organização. Este ano, é preciso um momento para ir além da típica revisão de desempenho e envolver-se numa oportunidade de coaching de carreira.