Centenas, talvez até milhares, de recursos foram publicados só em 2016 analisando os benefícios do coaching executivo - em revistas revistas revistas por pares, em posts de blogs pessoais e de negócios, e nos meios de comunicação social. Nos últimos anos, o coaching tornou-se uma palavra-chave, algo que muitas organizações oferecem aos empregados que são identificados como tendo um elevado potencial de sucesso.
Apesar da sua popularidade, o coaching executivo é muitas vezes mal compreendido em termos de como se diferencia da gestão de desempenho e de outras ofertas de desenvolvimento de liderança. A International Coach Federation (ICF) define coaching como "a parceria com clientes num processo estimulante e criativo que os inspira a maximizar o seu potencial pessoal e profissional, o que é particularmente importante no actual ambiente incerto e complexo".
Como processo de desenvolvimento, pode ser difícil definir o que é o coaching, uma vez que este acontece em grande parte à porta fechada. O processo de coaching é altamente pessoal, e estruturado para satisfazer as necessidades tanto do líder que participa como da organização patrocinadora. Diferentes líderes concentram-se em diferentes objectivos; diferentes abordagens ou metodologias são eficazes para diferentes líderes; e são necessários diferentes coaches para diferentes líderes.
Ao procurar compreender mais sobre coaching executivo directamente dos seus fornecedores, uma equipa da Harvard Business Review desenvolveu um questionário online que foi distribuído a treinadores e consultores em todo o país. Os 140 indivíduos que responderam ao inquérito forneceram feedback e visão sobre as suas próprias práticas e as realidades do coaching. Ao analisar o feedback do inquérito, há três factores críticos para o sucesso de um compromisso de coaching:
Nível de motivação do executivo. De acordo com o inquérito, os executivos que tiram o máximo partido do coaching são aqueles que têm uma vontade feroz de aprender e evoluir - estes indivíduos são frequentemente referidos como "coacháveis". Utilizo frequentemente os estágios de mudança da Prochaska e da DiClemente, também chamados de modelo transtoretical, para avaliar a prontidão de um indivíduo para se envolver numa mudança intencional de comportamento. Neste modelo, existem cinco fases que vão desde a pré-contemplação (não pretendendo agir, pode não ter consciência de que o seu comportamento é problemático) até à manutenção (fizeram mudanças evidentes e conscienciosas e estão a trabalhar activamente para evitar a recaída de comportamentos ineficazes). Os líderes que estão motivados e preparados para fazer mudanças são mais propensos a tirar partido das oportunidades oferecidas no coaching.
Química entre treinador e líder. A relação e a dinâmica entre o treinador e o líder é fundamental para garantir o sucesso. Dar ao líder a oportunidade de conhecer vários coaches pessoalmente, ou de considerar as suas biografias, permite ao líder determinar qual o coach mais adequado para trabalhar com eles. Há muitos factores que estão envolvidos na química por parte do treinador - antecedentes, graus avançados ou formação, perícia ou nicho, etc. Esta aliança permitirá ao treinador e ao líder construir a confiança e a relação.
Compromisso da gestão de topo para o desenvolvimento do líder. O elemento-chave final para um compromisso de coaching bem sucedido é o apoio e o empenho da organização. Deve haver um desejo de desenvolver e manter o líder que está a participar no coaching; ao mesmo tempo, deve haver um alinhamento sobre as metas e objectivos que o líder está a realizar durante o programa de coaching. Conversas com os principais intervenientes, tais como o gestor do líder ou o parceiro comercial de Recursos Humanos, asseguram a adesão e o apoio.
Estes elementos são apenas três dos muitos factores que são críticos para apoiar o compromisso de coaching. Outros incluem a utilização de avaliações apropriadas para compreender as capacidades de liderança pessoal e as dinâmicas ambientais; a criação de um plano de desenvolvimento individual com objectivos accionáveis ou SMART; e ter uma metodologia ou processo subjacente a seguir, com marcos de referência para acompanhar o progresso.
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