Vanligvis, når presidenten og administrerende direktør i et lite selskap navngir en ny president og kunngjør sin intensjon om å fortsette som administrerende direktør, er det en umiddelbar utgytelse av støtte til den nye presidenten og gratulerende kommentarer til administrerende direktør om hans evne til å nå slappe av, ta mer fritid, eller til og med pensjonere seg. Slik var det da Ratliff & Taylor utnevnte Beth Sweeney til ny president tidligere i år.
Hva får oss til å anta at lederen for et lite selskap planlegger pensjonisttilværelsen når han eller hun kunngjør en ny president? Svaret ligger mest sannsynlig i det faktum at når makten er konsolidert med en person, deles det sjelden før pensjonisttilværelsen er nært forestående eller personen opplever en betydelig livshendelse. Med små organisasjoner ser det ut til å være en en-selskaps, en-leder mentalitet. Vi endrer det paradigmet på Ratliff & Taylor.
To personer som tjenestegjør separat som administrerende direktør er vanlig i store organisasjoner, men sjelden i mindre bedrifter. Gjort det bra, men å installere en egen president og administrerende direktør i en liten bedrift skaper en kraftig forretningsmodell. Separasjon av rollene gjør det mulig for to ledere av lik vekst å generere en kollektiv innvirkning, både i selskapet og på tvers av markedet, som er langt større enn en person kan påvirke.
Denne modellen gjør det også mulig for en bedrift å dra nytte av to ledere som utfyller hverandre når det gjelder styrker, ferdigheter og erfaring. Til slutt bidrar modellen til å sikre forretningskontinuitet i kritiske spørsmål som strategi, kultur, lederskap og etterfølgerplanlegging.
Hvis den separate organisasjonsmodellen for president og administrerende direktør er så god, hvorfor omfavner ikke flere små selskaper det? En enkel grunn er at mange ledere sliter med å gi opp myndighet til andre. Det er utallige grunner til dette, men uansett er det vanskelig. Modellen krever også enorm oppmerksomhet til de respektive rollene og justeringen. Informasjonsflyt og beslutningstaking i små bedrifter har en tendens til å være flytende og rask. Hvis de to lederne ikke er justert, skaper modellen mer forvirring og avbrudd enn nytte.
Det er flere viktige spørsmål å ta opp når du utformer en egen president og administrerende direktør organisasjonmodell for din bedrift.
Først og fremst må man kunne fremme eller ansette en kandidat som er kvalifisert til å påta seg rollen som president. Utover deres tekniske og lederegenskaper, bør kandidaten legemliggjøre organisasjonens ånd og kultur og utfylle administrerende direktør og hans visjon. Presidenten bør ikke være en klone av administrerende direktør, snarere noen som kan presse og strekke selskapet uten å rakne stoffet. Til slutt må presidenten være en som skaper en høy grad av tillit og tillit fra konsernsjefens side.
For å maksimere virkningen av en egen administrerende direktør, må roller være klart definert og forstått både i og utenfor selskapet.
Roller og ansvar er oftest etablert i tradisjonell forstand, med administrerende direktør fokusert på strategiske spørsmål som visjon, strategi og kultur mens presidenten er ansvarlig for å utføre strategier og mål fastsatt av administrerende direktør.
Mens designe tradisjonelle roller er normen, de absolutt ikke trenger å settes opp på den måten. Presidenten kan for eksempel ta på seg en rolle som vanligvis er reservert for administrerende direktør fordi hennes ferdighetssett er sterkere. Dette gjør det mulig for et selskap å utnytte styrkene til sine to mest ledende ledere, en tilnærming som kan tilføre betydelig verdi i et mindre selskap.
Uavhengig av tilnærming må rollene som er etablert for presidenten og administrerende direktør, kommuniseres internt og eksternt. Ansatte må vite hvor de kan gå for å dele informasjon og få retning. Det er også viktig at enhver forvirring elimineres med kunder, leverandører og i hele markedet.
Viktigst av alt, presidenten og administrerende direktør må holde seg i sine baner og være forsiktig med å gripe inn på hverandre. Dette gjelder spesielt i mindre selskaper der en håndfull ansatte ofte opererer i trange kvartaler. Det er enkelt for ansatte å løse et problem med den øverste lederen de ser først. Det samme kan sies for kunder og kunder. De to lederne må utdanne folk i sine respektive roller samtidig som de tar for seg deres behov.
Når to svømmere svømmer tett sammen, eller "nær tauene", skaper de en tegneeffekt. Sammen er de ofte i stand til å svømme raskere og med mindre innsats enn av seg selv. På samme måte kan presidenten og administrerende direktør som er nært justert akselerere veksten og transformasjonen av et lite selskap lettere enn noen av dem kunne gjøre alene.
For å sikre justering må de to lederne jobbe med det og være tilsiktet om det. Det må opprettes et møtetråkkfrekvens for å snakke om strategi, utførelse, meldinger og kunder. Konsistens av budskap og handling i forhold til retning, strategi, beregninger og ansvarlighet er avgjørende for både ansatte og kunder. Med tiden ser folk to ledere som opererer som en, men med dobbelt fokus, presisjon og innvirkning.
Nå mer enn noensinne, selskaper er på utkikk etter en strategisk konkurransefortrinn som fremmer sin posisjon i markedet. Svaret for mindre selskaper kan være like enkelt og komplisert, som å implementere en egen president- og administrerende direktørorganisasjonsmodell. Riktig utført, tror vi denne modellen vil drive betydelige forretningsresultater på kort sikt samtidig som den skaper en bærekraftig kultur og sikre at organisasjonen forblir robust i fremtiden.
Vi håper denne artikkelen gir innsikt som får deg til å utforske fordelene ved separate president- og administrerende direktørroller i din bedrift. Som alltid, din tilbakemelding og spørsmål er velkommen og verdsatt.