Como entrenador ejecutivo y consultor organizacional, a menudo me veo confrontado con el uso del término Evaluaciones. Cuando era un ejecutivo corporativo usaba las evaluaciones para hacer un análisis comparativo y una puntuación de mi negocio, para contratar el talento "adecuado" o para determinar el "potencial" de un individuo para la planificación de la sucesión. Como consultor utilizo un gran paraguas de evaluación para cubrir una amplia gama de herramientas que proporcionan datos ricos para mis clientes, pero también reconozco el beneficio de aclarar el término aquí.
Las evaluaciones son métodos e instrumentos que proporcionan ricos datos con los que se puede determinar la intervención o el curso de acción apropiados en relación con las cuestiones de gestión de talentos en las organizaciones. Son estos ricos datos los que ayudan a los entrenadores y consultores a medir lo que importa y, al mismo tiempo, orientan a las organizaciones clientes o a los líderes en la adopción de medidas y la medición de los resultados.
En mi práctica, me encanta usar herramientas de evaluación y rara vez me comprometo con un menú prescrito. La mayoría de los consultores y entrenadores están familiarizados con una gama de herramientas de calificación múltiple que suelen ser robustas y estar calibradas en función de los datos normativos y producen informes inestimables. A menudo utilizo este tipo de evaluaciones y selecciono el elemento que mejor se adapta a la situación en cuestión. Dicho esto, estas herramientas son a menudo el último elemento al que recurro en mi práctica.
Permítanme revisar la amplia gama de evaluaciones que aplico que son probadas y verdaderas, ofrecen ricos datos, y anclan mi práctica. Para empezar, me uso a mí mismo. Basándome en el trabajo fundamental de Wilfred Bion, Clay Alderfer y Ruth Orenstein, reconozco mi propia capacidad para evaluar a una persona, grupo u organización que entra en un sistema y asume la dinámica en acción. Este proceso de evaluación requiere tomar copiosas notas de campo que pongan de relieve las posibles hipótesis que constituyen un marco en torno a todas las demás evaluaciones.
Como extensión de mi utilización como herramienta de evaluación, incorporo herramientas de diálogo que se utilizan durante las conversaciones y reuniones. Estas herramientas de diálogo son simples, incluyendo preguntas esenciales y de actualidad que me permiten sacar conclusiones e identificar temas. En mi práctica, esto es especialmente útil cuando se entrevista a varios miembros de una organización. Si bien las entrevistas no estructuradas suelen ser apropiadas, prefiero las entrevistas estructuradas con un instrumento de diálogo que me permita remitirme y calibrar con otros datos de evaluación que recojo.
Cuando trabajo con equipos siempre recurro a una herramienta de evaluación de equipos. Hay muchas ofrecidas por organizaciones terceras, pero aprovecho el trabajo de Rod Napier y Rich McDaniel, que esbozan los factores básicos que contribuyen a que los equipos de alto rendimiento ofrezcan puntos de referencia y oportunidades para la alineación. Además, cuando se observan las reuniones de los equipos en acción hay una variedad de evaluaciones que profundizan en el proceso del grupo y el diseño de la reunión.
Por último, reconociendo la importancia del líder individual en el contexto de su organización, prefiero utilizar tanto una autoevaluación como una evaluación de múltiples calificadores. Aquí, la herramienta real debe ser seleccionada de acuerdo con la situación. A veces encontramos herramientas que evalúan comportamientos como la inteligencia emocional o qué estilo de comunicación funciona mejor, mientras que otras veces debemos recurrir a evaluaciones de personalidad para descubrir otros factores en juego. Una evaluación de múltiples calificadores, comúnmente conocida como 360, es de enorme ayuda aquí también. Las herramientas que ofrecen perfiles individuales y grupales funcionan bien, y deberían proporcionar una visión de las competencias importantes para el individuo y su organización. En lo que respecta a las evaluaciones con múltiples calificadores que están automatizadas, es útil aumentarlas con entrevistas individuales con una muestra seleccionada para asegurar una alta correlación dentro de los resultados.
Independientemente de las herramientas de evaluación utilizadas, me comprometo personalmente a que toda evaluación esté equilibrada entre los puntos fuertes del individuo, el equipo o la organización, y las oportunidades de desarrollo disponibles. Con demasiada frecuencia permitimos que los datos de la evaluación allanen el camino hacia adelante y es el trabajo de un consultor y entrenador experimentado ayudar al líder y a la organización a aplicar el significado y destilar las áreas de acción.
¿Cómo utiliza las evaluaciones en su organización? ¿Qué resultados has visto usando métodos similares a los referidos en esta entrada de blog? Cuéntenos su experiencia en la sección de comentarios que aparece a continuación.
Adena JohnstonDirector de Gestión de Talentos, con Career Partners International - Filadelfia aporta más de 20 años de experiencia corporativa y de consultoría como líder reconocido, formador, mentor y desarrollador de los mejores talentos. Adena guía a sus clientes para que sean más eficaces y naveguen por la complejidad de los desafíos actuales, ayudándoles a centrarse en lo que se necesita para superar los obstáculos, y a prepararse para una mayor visibilidad y responsabilidad.
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