En tant que coach exécutif et consultant en organisation, je suis souvent confronté à l'utilisation du terme Évaluations. Lorsque j'étais cadre d'entreprise, j'utilisais les évaluations pour évaluer mon entreprise, pour recruter les "bons" talents ou pour déterminer le "potentiel" d'un individu dans le cadre de la planification de sa succession. En tant que consultant, j'utilise une large palette d'évaluations pour couvrir un large éventail d'outils qui fournissent des données riches à mes clients, mais je reconnais également l'avantage de clarifier le terme ici.
Les évaluations sont des méthodes et des outils qui fournissent des données riches permettant de déterminer l'intervention ou le plan d'action approprié en matière de gestion des talents dans les organisations. Ce sont ces données riches qui aident les coachs et les consultants à mesurer ce qui est important tout en guidant les organisations ou les dirigeants clients à prendre des mesures et à mesurer les résultats.
Dans ma pratique, j'adore utiliser des outils d'évaluation et je m'engage rarement dans un menu prescrit. La plupart des consultants et des coachs sont familiers avec une gamme d'outils multi-correcteurs qui sont souvent robustes et calibrés par rapport à des données normatives et produisent des rapports inestimables. J'utilise souvent ces types d'évaluation et je sélectionne l'élément qui convient le mieux à la situation en question. Cela dit, ces outils sont souvent le tout dernier élément auquel je fais appel dans ma pratique.
Permettez-moi de passer en revue le large éventail d'évaluations que j'applique, qui ont fait leurs preuves, offrent des données riches et ancrent ma pratique. Pour commencer, je m'utilise moi-même. En m'inspirant des travaux précurseurs de Wilfred Bion, Clay Alderfer et Ruth Orenstein, je reconnais ma propre capacité à évaluer une personne, un groupe ou une organisation qui entre dans un système et s'imprègne de la dynamique en action. Ce processus d'évaluation nécessite la prise de nombreuses notes sur le terrain qui mettent en évidence les hypothèses potentielles qui constituent le cadre de toutes les autres évaluations.
Dans le prolongement de l'utilisation de moi-même comme outil d'évaluation, j'incorpore des outils de dialogue qui sont utilisés pendant les conversations et les réunions. Ces outils de dialogue sont simples et comprennent des questions essentielles et d'actualité qui me permettent de tirer des conclusions et d'identifier des thèmes. Dans ma pratique, cela est particulièrement utile lorsque j'interroge plusieurs membres d'une organisation. Si les entretiens non structurés sont souvent appropriés, je préfère les entretiens structurés avec un instrument de dialogue pour me permettre de me référer et de calibrer avec d'autres données d'évaluation que je recueille.
Lorsque je travaille avec des équipes, je fais toujours appel à un outil d'évaluation de l'équipe. Il en existe de nombreux proposés par des organisations tierces, mais je m'appuie sur les travaux de Rod Napier et Rich McDaniel, qui décrivent les facteurs essentiels contribuant à des équipes très performantes, qui offrent des points de référence et des possibilités d'alignement. De plus, lorsque j'observe des réunions d'équipe en action, il existe une variété d'évaluations qui permettent d'approfondir le processus de groupe et la conception de la réunion.
Enfin, reconnaissant l'importance du leader individuel dans le contexte de son organisation, je préfère utiliser à la fois une auto-évaluation et une évaluation multi-correcteurs. Ici, l'outil réel doit être choisi en fonction de la situation. Parfois, nous trouvons des outils qui évaluent des comportements tels que l'intelligence émotionnelle ou le style de communication qui fonctionne le mieux, tandis que d'autres fois, nous devons faire appel à des évaluations de la personnalité pour découvrir d'autres facteurs en jeu. Une évaluation multi-critères, communément appelée "360", est ici aussi d'une aide précieuse. Les outils qui offrent des profils individuels et de groupe fonctionnent bien, et ils devraient donner un aperçu des compétences importantes pour l'individu et son organisation. En ce qui concerne les évaluations multi-critères automatisées, il est utile de les compléter par des entretiens individuels avec un échantillon sélectionné afin de garantir une corrélation élevée entre les résultats.
Quels que soient les outils d'évaluation utilisés, je m'engage personnellement à ce que toute évaluation soit équilibrée entre les forces de l'individu, de l'équipe ou de l'organisation, et les opportunités de développement disponibles. Trop souvent, nous laissons les données d'évaluation tracer la voie à suivre, et c'est le travail d'un consultant et d'un coach expérimenté d'aider le leader et l'organisation à donner du sens à ces données et à en dégager les domaines d'action.
Comment utilisez-vous les évaluations dans votre organisation ? Quels résultats avez-vous obtenus en utilisant des méthodes similaires à celles mentionnées dans ce billet de blog ? Faites-nous part de votre expérience dans la section des commentaires ci-dessous.
Adena JohnstonDirecteur, Gestion des talents, avec Career Partners International - Philadelphie apporte plus de 20 ans d'expérience en entreprise et en conseil en tant que leader, formatrice, mentor et développeuse de talents de haut niveau reconnue. Adena aide ses clients à devenir plus efficaces et à faire face à la complexité des défis d'aujourd'hui en les aidant à se concentrer sur ce qu'il faut pour surmonter les obstacles et à se préparer à une visibilité et à des responsabilités accrues.
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