Que votre organisation ait adopté le flux contemporain des processus de retour d'information en temps réel sur les performances tout au long de l'année ou qu'elle conserve le traditionnel examen de fin d'année, c'est le moment où les gestionnaires et les employés engagent la conversation pour examiner les réalisations par rapport aux jalons et pour fixer les objectifs pour les 12 prochains mois et au-delà. Quel que soit le véhicule que vous utilisez, ou la cadence à laquelle vous vous enregistrez, il est fort probable que vous ou votre équipe de direction procédiez à une certaine forme de planification et d'évaluation, et les informations que vous recueillez alimentent le plan.
Profitez de cette occasion pour aider vos cadres et vos employés, et par conséquent votre organisation, à se développer. Avoir une conversation ouverte avec l'intention de profiter à toutes les parties prenantes. Grâce à quelques questions stratégiques et aux conversations qui s'ensuivent, les responsables peuvent mieux comprendre les besoins et la motivation de chaque employé. Les directeurs recevront un retour d'information honnête et précieux et les employés se sentiront respectés, ce qui leur enlèvera un plus grand sentiment de soutien pour leur réussite continue au sein de l'entreprise.
Alors que la planification de ces conversations aurait dû avoir lieu des mois à l'avance, il n'est pas encore trop tard pour inclure une ou plusieurs des questions ci-dessous de Partenaires de carrières international des coachs en gestion de carrière et en développement du leadership. Ces questions peuvent facilement être ajoutées à tout processus d'examen et de planification afin de renforcer la conversation et d'améliorer l'engagement.
Pour commencer, vous apprenez où se trouve leur véritable énergie et leur motivation. C'est un excellent moyen d'adapter les projets et les objectifs à venir. Il est important de donner suite à cette question en cherchant à comprendre pourquoi l'employé n'a pas poursuivi cet objectif. L'idée a-t-elle été rejetée à plusieurs reprises ? L'employé ne se sent-il pas en sécurité en faisant une suggestion aussi audacieuse ? Cela ne relève-t-il pas de leurs responsabilités ? Tous ces éléments, et bien d'autres encore, pourraient être des solutions faciles pour aider l'organisation et l'employé à se développer. En prime, vous pourriez obtenir des idées étonnantes à mettre en œuvre au cours du premier trimestre !
Cette question exige de l'employé qu'il détermine lui-même quelle a été sa contribution à l'organisation. Ces connaissances aident à développer un sentiment accru de valeur et de fierté dans leur position. La question permet également de s'assurer que l'employé comprend comment le retour sur investissement est obtenu au sein de l'organisation. Grâce à ce niveau de réflexion, l'employé peut comprendre la stratégie de l'entreprise pour mieux sélectionner et prioriser les projets futurs.
La promotion des personnes clés est un élément important pour retenir les meilleurs talents et les plus performants. En posant ces deux questions, le manager reconnaît la valeur que les employés apportent et partage une orientation tournée vers l'avenir. Il ne s'agit pas seulement de "qu'avez-vous fait pour moi ces derniers temps", mais de "que faisons-nous collectivement pour demain ? Ces questions peuvent indiquer qu'il existe une voie vers la promotion pour l'employé et d'autres membres de l'organisation, un avantage visible qui contribue à attirer des candidats extérieurs dans l'organisation également. Elle indique également clairement que l'organisation attend de chaque gestionnaire qu'il soit actif dans la croissance de l'avenir par le biais de leaders de niveau supérieur, formés et développés de l'intérieur. Une double victoire d'engagement !
La réponse à cette question vous dira à la fois comment l'employé est motivé et si les méthodes de reconnaissance de l'organisation ont atteint leur but. Si vous entendez une réponse telle que "je sais juste" ou "je me sens bien à ce sujet", il y a de fortes chances que l'employé préfère la motivation interne. Si les réponses sont plutôt du type "Quand quelqu'un me le dit" ou "Tout fonctionne comme il faut", l'employé répond probablement à une motivation externe. En tant que manager, une fois que nous connaissons la préférence motivationnelle d'une personne (interne, externe ou équilibrée), nous pouvons l'engager et l'enthousiasmer dans son travail en étant flexible dans notre approche de leadership. Nous pouvons également avoir des conversations de retour d'information plus efficaces en adoptant leurs préférences naturelles plutôt que les nôtres.
Les évaluations de performances et les entretiens de développement sont souvent menés dans le prisme du rôle actuel de l'employé, de ce qu'il a fait dans le passé et de la trajectoire de carrière logique basée sur ces antécédents. Les gestionnaires ont tendance à se concentrer sur ce qu'ils comprennent des capacités de l'individu telles qu'elles sont définies par le rôle de l'employé et négligent parfois de s'interroger au-delà de ces limites. Cela peut empêcher les organisations d'exploiter les talents riches et diversifiés de leur propre personnel. De même, les employés supposent souvent que leur supérieur est pleinement conscient de leurs capacités et ne ressentent donc pas le besoin de mettre en avant d'autres domaines d'expertise. Par ailleurs, les individus ne se sentent pas toujours à l'aise pour discuter de compétences supplémentaires ou d'intérêts motivants qui se situent en dehors de leur rôle actuel. En posant la question de manière proactive et en faisant preuve d'une réelle curiosité, le manager donne à l'employé la permission d'élargir la conversation sur le développement et d'explorer de nouveaux territoires de carrière, libérant ainsi des talents qui pourraient autrement rester inexploités.
Cette question peut faire apparaître plusieurs situations qui permettent à un manager ou à un employé d'agir ; d'enrichir le travail, de changer les priorités ou de planifier un changement. Par exemple, une situation courante est celle de l'épuisement potentiel - de faire ce qui était autrefois nouveau et passionnant exclusivement. Un autre problème peut se poser lorsqu'une personne est engagée pour une seule chose mais qu'on lui demande d'assumer tellement de responsabilités secondaires qu'elle a peu de temps à consacrer à ce qui l'a attirée au départ. Enfin, la question peut ouvrir une conversation sur la question de savoir s'il est temps pour une personne de passer à autre chose parce qu'elle veut plus que ce que le rôle peut lui donner. Le fait d'avoir une conversation ouverte et précoce aide les deux parties à planifier une transition en douceur.
Cette question aide l'employé à aligner ses objectifs à long terme sur les objectifs de l'organisation. En outre, il leur demande d'identifier les dangers potentiels et de fournir de manière proactive des solutions sous la forme d'opportunités d'apprentissage et de développement. Le manager montre son soutien pour assurer une orientation gagnant-gagnant, qui à son tour encourage l'employé à utiliser les opportunités de développer sa carrière au sein de l'entreprise.
Encourager la réflexion sur les activités de formation et de développement personnel. Après tout, l'organisation a mis en œuvre ces programmes dans un but précis. En posant cette question, le gestionnaire cherche à valider ce qui a conduit à de meilleures contributions. Cette réflexion encourage le débat autour des activités ou des approches d'apprentissage qui permettraient de favoriser la croissance et d'améliorer les performances en 2020.
Au fil des ans, la philosophie de l'évolution de la carrière personnelle a fait des allers et retours en fonction de la responsabilité de chacun. Est-ce la seule responsabilité de l'employé, de l'entreprise ou des deux ? Pour que l'employé s'engage réellement, il doit bénéficier d'un soutien et d'une orientation en termes de compétences à développer et de la manière d'acquérir l'expérience nécessaire pour atteindre ses objectifs de carrière. Offrir de faire partie du voyage est une responsabilité des dirigeants. Offrir une assistance et un parrainage tout en parlant de l'avenir de l'employé augmentera l'engagement. Les "examens" de performance, bien que généralement rétrospectifs, doivent également être prospectifs.
Pour être un bon leader, il faut plus que des compétences de base en matière de gestion ; les employés attendent désormais des meilleurs leaders qu'ils servent également de guide, investis conjointement dans leur réussite. Avec des programmes comme Un manager comme coach de carrière, Career Partners International a aidé des milliers de managers à orienter leurs employés vers des carrières plus satisfaisantes et des engagements plus longs et plus intéressants au sein de l'organisation. Cette année, prenez un moment pour aller au-delà de l'examen de performance typique et engagez-vous dans une opportunité de coaching de carrière.