Il semble de plus en plus difficile de mener une vie agréable pour un nombre croissant de personnes dans notre communauté mondiale. La nature toujours changeante du travail et la mesure dans laquelle les possibilités de trouver des rôles stables et gratifiants offrant une sécurité financière sont devenues fracturées et polarisées.
La pandémie a engendré une crise humanitaire d'une ampleur sans précédent. Les entreprises s'efforcent de reprendre pied après avoir payé un lourd tribut humain et économique, tandis que les employés, confrontés à un avenir incertain, tentent de donner un sens à tout cela.
La nécessité de s'adapter et d'adopter a été amplifiée et les cadres de compétences nouvelles et de capacités futures doivent garantir que les solutions augmentent réellement les efforts des employés. La capacité à stimuler l'ingéniosité, la confiance et la flexibilité pour s'adapter continuellement à la nouvelle normalité qui commence à se révéler est devenue un impératif essentiel.
Si la pandémie a mis l'accent sur l'importance des compétences nécessaires à une main-d'œuvre fragile et virtuelle, c'est avant tout la technologie qui a permis de prendre conscience de la nécessité de faire évoluer le vivier de talents et d'apporter de nouvelles compétences.
La création de valeur économique repose de plus en plus sur l'utilisation de niveaux toujours plus élevés de compétences et de connaissances spécialisées. Les efforts autour de la requalification et du développement des personnes pour combler les lacunes ont doublé depuis 2015, mais les entreprises continuent de signaler des difficultés à trouver des talents qualifiés. Les technologies de rupture et les forces socio-économiques semblent dépasser rapidement la durée de vie des compétences des personnes et la pertinence de ce qu'elles pensaient savoir sur la voie de la mobilité sociale et des emplois gratifiants.
Comment pouvons-nous mieux anticiper et gérer de manière proactive le réalignement et la transition actuels de la main-d'œuvre pour façonner l'avenir du travail ?
Nous commençons par envisager une approche plus globale qui soutient le développement de la résilience d'un employé face au changement et au développement à court et à long terme. La nature dynamique des emplois et le potentiel des personnes à se réinventer sont souvent sous-estimés. Peut-être que la "mise en œuvre dirigée par l'employeur" a sa place pour créer un sentiment d'appropriation et accroître le sentiment d'autonomie.
Comment remodeler en permanence notre main-d'œuvre pour qu'elle devienne une source de changement et de croissance durables ?
Plusieurs écoles de pensée et un débat déjà en cours se demandent si la requalification est une voie à suivre. En l'absence d'investissements significatifs, le rythme rapide des changements actuels crée une pénurie de compétences importante. Les efforts de requalification constituent une mesure tactique visant à réduire le risque de licenciement.
Comment pouvons-nous créer des voies de transition vers de nouveaux rôles qui soient à la fois viables et souhaitables ?
La nécessité d'être de plus en plus agile pour faciliter l'évolution vers des équipes plus transversales, la convergence des rôles par opposition à leur élimination et l'émergence de nouvelles compétences requises pour l'expertise humaine prend une ampleur sans précédent. Le choix d'acheter, de construire ou de co-créer des compétences et de l'expertise dépendra du niveau d'urgence et de complexité.
Comment soutenir la stratégie d'un travailleur pour quitter un rôle en déclin et naviguer avec confiance dans l'ambiguïté de l'avenir du travail ?
Que vous achetiez, construisiez ou co-créiez vos compétences et votre expertise, les entreprises constatent que certaines caractéristiques individuelles accélèrent le rythme auquel le changement est accepté et l'agilité de l'individu à s'adapter et à adopter. Ces personnes présentent systématiquement cinq traits uniques. Ils :
Comment établir un écosystème d'apprentissage dynamique qui donne aux employés les moyens de concrétiser leurs idées et leurs aspirations ?
Les personnes agiles reconnaissent que l'apprentissage est un levier essentiel pour conserver un emploi motivé. Recruter des talents qui possèdent déjà les caractéristiques susmentionnées est une approche saine et stratégique ; toutefois, vous pouvez cultiver ces caractéristiques par le biais de votre culture organisationnelle. Des valeurs culturelles telles que l'autonomie et la prise de risque renforceront ces attributs et garantiront que les bons talents conservent les bons comportements.
Vos pratiques de recrutement et votre culture d'entreprise encouragent-elles la pensée innovante, l'autonomie et la proactivité, la connaissance du marché et la prise de risques ?
Certaines entreprises ont recours à la "conception de l'état futur" et à la "planification de la main-d'œuvre", avec des objectifs à court et à long terme pour corriger le tir.
Court terme :
A long terme :
Quelle que soit votre expérience à ce jour, la révolution de l'apprentissage devra être préventive, en créant quelque chose de différent à l'avenir de ce qui est opérationnel dans le présent.
Auteur : Karen Faehndrich
Un membre de Le groupe Career Insightune entreprise CPI .