Ineffectieve leiders kunnen zich in veel organisaties verstoppen, zelfs in organisaties die vaak geassocieerd worden met groot leiderschap. Vaak is het enige dat de uitdagingen of gebreken van de leider zal onthullen de moed van een of meer teamleden om te "klagen" over het gedrag van de leider.
Het is bijna altijd een laatste redmiddel, en niet voor niets. Het risico nemen om ongevraagd constructieve of negatieve feedback te geven over een leider kan een carrièrebeperkende stap zijn - of de feedback nu rechtstreeks aan de leider wordt gegeven, of door het overslaan van het niveau naar een andere leider.
Wanneer teamleden zichzelf beschermen door feedback achter te houden, zijn de gevolgen voor de organisatie net zo beperkend. Leiderschapsgedrag stimuleert betrokkenheid, behoud, prestaties en innovatie - ten goede of ten kwade. Goed leiderschap is een goede zaak.
Dus hoe kunnen we een cultuur van verantwoordelijk leiderschap in onze organisaties stimuleren, en hoe kunnen we systemen creëren die ineffectief leiderschap kunnen detecteren voordat de schade is aangericht? Een recent onderzoek van het Instituut voor Bedrijfsproductiviteit (i4cp), getiteld Het creëren van een hoogwaardige cultuur, suggereert dat het stimuleren van zelfbewustzijn en transparantie de sleutels tot succes zijn.
Eerlijk en oprecht vragen om feedback op een consistente basis is een van de eenvoudigste manieren waarop wij als leiders verantwoording kunnen modelleren. Het kwetsbaar maken van onszelf als leiders is een van de krachtigste dingen die we kunnen doen om onze relaties met onze teams te transformeren. Een beroemde studie over leiderschapsontwikkelingsprogramma's onder leiding van Marshall Goldsmith en Howard Morgan in 2004. vonden dat individuele leiders die zelfbewustzijn krijgen door middel van een 360-graden beoordelingsproces, en vervolgens samen met hun collega's hun eigen uitdagingen en prioriteiten op het gebied van leiderschapsontwikkeling opvolgen, door zowel hun directe rapporten als hun collega's als leider veel effectiever werden gezien. Misschien nog wel belangrijker is dat de studie van Goldsmith Morgan de mate waarin leiders hun ontwikkelingsuitdagingen/prioriteiten openlijk bespraken koppelde aan de mate waarin hun collega's hen als effectieve leiders beschouwden. Hoe transparanter ze waren over hun eigen ontwikkeling als leiders, hoe effectiever ze werden gezien.
Het eerste wat we kunnen doen om de effectiviteit van het leiderschap te verbeteren is een feedbackproces op gang brengen. Proactief vragen om feedback communiceert dat dit een persoonlijke prioriteit is en dat we ons inzetten voor een open en eerlijke communicatie. Als het goed gedaan wordt, geeft het een teken van vertrouwen en volwassenheid als leider. De planning vooraf geeft beide deelnemers de tijd om zich goed voor te bereiden op het gesprek.
Hoe we dan reageren op de feedback is van het grootste belang. We moeten ons blijven richten op het begrijpen van de feedback en de verleiding weerstaan om deze in de vergadering aan de orde te stellen. Blijf lang genoeg in de vraag om te begrijpen welk gedrag ons in de weg staat en welke invloed dat gedrag heeft op de persoon die de feedback geeft. De persoon die de feedback geeft moet weglopen van de vergadering en het gevoel hebben dat hij of zij de tijd neemt om zich voor te bereiden en het gesprek te voeren. Ze moeten zich gevalideerd voelen.
Als we willen dat leiderschapsverantwoordelijkheid deel gaat uitmaken van het weefsel van de organisatiecultuur, moeten we systemen opzetten om eerlijke feedback te faciliteren, negatief leiderschapsgedrag in een vroeg stadium op te sporen en de ontwikkeling van individuele leiders en/of de gevolgen daarvan te ondersteunen.
Het enterprise performance management systeem is een voor de hand liggende plek om te beginnen, maar het hebben van een systeem is geen oplossing. Toporganisaties weten dat het hebben van een consistent, effectief gebruikt en versterkt systeem de sleutel is. Te vaak is het performance management proces complex, verwarrend en inconsequent toegepast in organisaties, en de traditionele jaarlijkse prestatiebeoordeling wordt gevreesd door zowel leiders als ondergeschikten, als gevolg daarvan.
Uit het onderzoek van i4cp bleek dat veel high-performing organisaties grote stappen zetten om niet alleen informatie over prestatiebeoordelingscriteria te delen, maar ook om ervoor te zorgen dat de criteria door alle medewerkers worden begrepen.
Coaches spelen niet voor niets een steeds belangrijkere rol in de leiderschapsontwikkeling en het prestatiemanagement van een organisatie. De i4cp studie laat een sterke link zien tussen de marktprestaties van een organisatie en prestatiemanagementsystemen waarin coaching is ingebed. Kortom, als een organisatie impact wil hebben op de bottom line, is het toevoegen van een coachingscomponent een goede stap.
Externe coaches richten zich op het internaliseren van feedback, het opstellen van een inhoudelijk ontwikkelingsplan en het voorbereiden van opvolgingsgesprekken en het afleggen van verantwoording met collega's. De betrokkenheid van externe coaches in dit verband voegt een mate van veiligheid, striktheid en verantwoordelijkheid toe aan het ontwikkelingsplanningsproces dat moeilijk intern te repliceren is. Individuele leiders zijn beter in staat om feedback te onderzoeken en te internaliseren, om hun eigen gedrag te veranderen en om de onderliggende oorzaken van dat gedrag aan te pakken met een vertrouwde 3rd partij waarmee ze niet elke dag werken en die niet ingebed is in een web van interne verbindingen.
Of u nu een human capital leider bent in een grote organisatie met geavanceerde talentmanagementsystemen, of een kleine organisatie met weinig tot geen HR-infrastructuur, er zijn verschillende vragen die u moet stellen om een cultuur van leiderschapsverantwoordelijkheid te ontwikkelen.
De antwoorden op deze vragen zouden een aantal mogelijkheden tot verbetering moeten onthullen en hopelijk zijn er enkele vroege overwinningen.
Kevin Osborne's De focus ligt op het faciliteren van Career Partners International - Seattle/Waldron's groei over de praktijkgebieden heen en het adviseren over geselecteerde projecten. Kevin heeft een passie voor het faciliteren van het proces van leiderschaps- en organisatieontwikkeling en het bevorderen van klantrelaties.
Als CEO van i4cp, Kevin Oakes geeft strategische richting en visie, en is verantwoordelijk voor de algehele bedrijfsvoering van de organisatie. Kevin is al 15 jaar een pionier op het gebied van menselijk kapitaal, en is een frequente auteur en internationale keynote spreker over onderwerpen als talentmanagement, leiderschap, innovatie, metriek en strategisch leren in organisaties.
Career Partners International biedt topkwaliteit talent management diensten aan organisaties van elke omvang. Hun kantoren over de hele wereld helpen beoordelen, betrekken, ontwikkelenen overgang talent in elke branche. Wilt u meer weten over Career Partners International en hoe u de prestaties van uw organisatie kunt maximaliseren, neem dan contact op met een kantoor in uw buurt of Neem contact op met ons vandaag!