O que faz quando a sua escada de carreira organizacional já não está apontada para cima? O que é que pode fazer quando tem um tamanho reduzido, de tamanho certo, e reestruturado de tal forma que os empregados ficam confusos acerca de possíveis oportunidades de desenvolvimento? O que pode fazer quando os empregados tendem a fugir primeiro da sua organização e a fazer perguntas mais tarde?
Hoje em dia, os líderes organizacionais e de recursos humanos precisam de assumir uma nova visão da gestão de carreiras. Precisam de desenvolver uma parceria com os seus empregados, trabalhando em conjunto para construir competências que beneficiem a organização e o empregado a longo prazo.
Os líderes precisam de compreender que a formação dos empregados é um investimento, em vez de criar um risco de fuga.
Finalmente, uma nova visão da gestão de carreiras dará aos líderes uma oportunidade de ter uma visão holística de todas as suas funções organizacionais e das competências necessárias no âmbito de um fluxo de trabalho mais vasto, e de identificar oportunidades de carreira inesperadas.
Ao mesmo tempo, uma abordagem holística da gestão de carreiras dá aos líderes uma oportunidade de identificar a multiplicidade de competências que existem entre os seus empregados.
Acreditem, os líderes ficam muitas vezes surpreendidos com o nível de talento dos empregados de que a organização não tinha conhecimento e, portanto, não estava a utilizar plenamente.
As ideias seguintes ajudá-lo-ão a ter um ponto de vista de gestão de carreira dentro da sua organização.
Embora as descrições de funções sejam há muito tempo uma ferramenta padrão de RH, a maioria não descreve eficazmente as aptidões e talentos necessários para cada função. Leve agora tempo a rever os conhecimentos, aptidões, habilidades e competências necessárias para cada cargo na sua organização. Utilize estes dados para determinar as lacunas actuais, riscos futuros nas várias áreas de competências e oportunidades de desenvolvimento.
Listar as aptidões profissionais em forma de gráfico, procurar aptidões e competências comuns que possam ser transferidas para vários empregos e realçá-las. Agrupar competências semelhantes em famílias de emprego e determinar que competências adicionais permitiriam a um maior número de trabalhadores cruzar a formação para outros empregos. Criar um quadro organizacional que descreva as funções, as famílias de empregos, e os diferentes níveis em cada uma.
Publicar um dicionário de competências: Cada trabalho tem um conjunto de competências centrais e competências técnicas a diferentes níveis de posição. Crie um dicionário de competências e coloque-o à disposição da sua força de trabalho. Isto ajuda os empregados a ver a progressão das competências e onde elas podem ser aplicadas. Pode também proporcionar uma consciência do que a formação pode ser necessária para progredir em direcção a um determinado objectivo ou posição.
Desenvolver um mapa estratégico de oportunidades e demonstrar como um trabalho pode conduzir a outro. Isto é útil para os empregados, uma vez que tentam imaginar um caminho de carreira. As semelhanças de competências do código de cores para que os empregados possam ver claramente as oportunidades que possam existir para cima, para baixo, e de lado.
As organizações raramente realizam um levantamento completo de todas as competências e talentos da sua força de trabalho. A um nível muito simples, os funcionários poderiam completar uma lista de verificação de competências-inventoria ou uma lista que poderia ser adquirida através de entrevistas ou de uma revisão dos formulários de avaliação de desempenho. Não se esqueça de se informar sobre as competências utilizadas fora do trabalho em passatempos ou trabalho comunitário. Estas competências podem muitas vezes conduzir a novas carreiras.
Trabalhe com todos os seus gestores para assegurar que compreendam e adoptem a filosofia de que a gestão de carreiras é um investimento em empregados. Ajude a ultrapassar a velha filosofia do medo de "treiná-los e eles vão-se embora". Concentre-se no desenvolvimento de uma parceria entre empregado e empregador e crie ideias sobre como isto pode ser aplicado na sua organização.
Desenvolver um programa de formação que ajude os empregados a compreender que o sucesso pessoal nem sempre é uma progressão ascendente. Ajudá-los a ganhar uma sensação de controlo pessoal, tornando-se mais conscientes das tendências do local de trabalho, e da necessidade de aprendizagem contínua. Ajudar os empregados a identificar a sua paixão, talentos e motivadores e descobrir a melhor forma de alinhar as suas características pessoais e objectivos de carreira com a visão e objectivos da organização.
Embora nem todas as organizações sejam do tamanho de oferecer um centro de recursos de carreira, os líderes podem fornecer listas de recursos, uma biblioteca de livros, e/ou encaminhar os empregados para um coaching privado com um consultor de carreira. Isto é especialmente eficaz para indivíduos que estão a lutar para identificar competências e motivadores, porque a maioria das pessoas toma a si própria como certa.
Uma organização não importa quão pequena possa oferecer algumas estratégias para ajudar os seus empregados a explorar opções de carreira. Atribuir um mentor pessoal de carreira, criar breves oportunidades de emprego, emparelhando empregados com colegas ou gestores durante vários períodos de tempo para que os empregados possam ter uma ideia de outros empregos nos quais possam estar interessados. Finalmente, a táctica simples de apoiar o tempo para entrevistas informativas funciona bem.
É bem sabido que os empregados individuais raramente reservam tempo para o desenvolvimento da sua própria carreira. Por isso, é importante para os indivíduos, bem como para o planeamento organizacional, incluir isto na revisão anual do desempenho. Trabalhar com o empregado para determinar a formação e objectivos de carreira e estabelecer um plano, tendo sempre em mente as suas necessidades organizacionais.
Bárbara é Presidente da Career Partners International - Winnipeg e é uma autoridade líder e mais respeitada em recursos humanos e pesquisa executiva. É Profissional Certificado em Gestão de Recursos Humanos (CHRP - Fellow), Consultora Certificada em Gestão, (CMC), Treinadora Certificada e tem um Mestrado em Administração na Educação. Barbara é também certificada em várias estratégias operacionais de recursos humanos e proprietárias.
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