Como Ralph Stogdill afirmou de forma tão eloquente há mais de 25 anos, "Há quase tantas definições de liderança como há pessoas que tentaram definir o conceito".
Em muitos aspectos, tornámo-nos vítimas dos nossos próprios pensamentos sobre o que é a liderança. Jeffrey Pfeffer aponta no seu livro Liderança BS: "os líderes falharam com o seu povo, as suas organizações, a sociedade em geral, e mesmo eles próprios com uma frequência inaceitável. Cada dia nas notícias são mais histórias de líderes a falhar". Isto foi escrito em 2015. Completar as complexidades habituais das organizações líderes com uma pandemia global e os resultados não são surpreendentes.
Considerando essa afirmação, pode parecer algo arrogante escrever um artigo sobre o estilo de liderança que é necessário para o futuro do trabalho. Como se pode esperar ter as respostas num tempo como este? Deixem-me ser claro: não tenho todas as respostas. O que se segue são observações que podem fornecer colectivamente um roteiro para liderança eficaz para o futuro.
1. A liderança é dura e não é para os fracos de coração. A nossa sociedade considera o termo "líder" como um distintivo de honra. Muitas pessoas perseguem este rótulo com abandono, na esperança de que, se adquirirem experiência e educação suficientes, atinjam o título. A isso eu digo, "basta"!
Se queremos navegar com sucesso através desta pandemia e reiniciar as nossas economias, precisamos de líderes fortes. Isto não se limita apenas aos últimos diplomados de MBA das maiores escolas de negócios do mundo. Para liderar eficazmente, temos de compreender que a liderança assume muitas formas, e muitas vezes a forma mais contrária é a mais eficaz.
2. A liderança consiste em saber como fazer com que aqueles à sua volta aprendam, cresçam e se desenvolvam; idealmente em alinhamento com os objectivos da organização. Para tal, os líderes devem identificar comportamentos positivos e indivíduos que vão mover a organização em direcção a um objectivo. Quando os comportamentos desejados são observados, eles devem ser reconhecidos e recompensados para encorajar ocorrências repetidas.
Demasiadas vezes assumimos que os comportamentos desejados são sempre os mesmos para todos os colaboradores. Não são; cada empregado é único e tem um papel a desempenhar. Infelizmente, a gestão científica prefere uma abordagem de tamanho único. Esta táctica é incrivelmente eficiente, mas resulta muitas vezes em oportunidades perdidas. Como Einstein disse, "toda a gente é um génio, mas se julgarmos um peixe pela sua capacidade de subir a uma árvore, ele viverá toda a sua vida acreditando que é estúpido".
Devemos ter em mente que os empregados querem aprender; isto é, querem melhorar o seu ofício ao longo do tempo. Se não o fizerem, provavelmente estão no papel errado. E assim que os líderes souberem o que realmente está no coração de um indivíduo, precisam de sair do caminho dos empregados. Ninguém gosta que lhe digam o que fazer ainda com demasiada frequência muitos líderes fazem exactamente isso. A maioria dos empregados prospera com a autonomia e esta precisa de ser abraçada.
3. É impossível dizer exactamente o que o futuro do trabalho nos reserva. Se tivéssemos declarado há apenas dois meses que toda a economia mundial estaria num impasse, ter-nos-iam rido. No entanto, aqui estamos nós hoje com uma economia global que está, para todos os efeitos, encerrada. Como resultado, muitos peritos estão actualmente a afirmar que o mundo do trabalho será completamente alterado. O trabalho a partir de casa irá abundar e o teletrabalho tornar-se-á a nova norma. Mas quem realmente sabe?
Com um ambiente tão dinâmico, os líderes precisam de ser ágeis, capazes de mudar de direcção a qualquer momento. O mundo do trabalho é mais fluido e evolutivo do que nunca. Por isso, se for avesso à mudança, não se sairá bem como líder. Este não é um conceito novo, mas a pandemia tem aumentado exponencialmente a necessidade de agilidade. Como tal, esta capacidade deve estar no coração de cada futuro líder. Os líderes eficazes compreendem que precisam de explorar a auto-motivação de cada indivíduo para terem êxito, para que o progresso seja feito e sustentado.
4. Os líderes devem construir comunidade para os seus empregados. Os humanos prosperam com a conectividade social; no entanto, a conectividade social parece bastante diferente entre indivíduos. Não só existe variabilidade no tipo de interacção desejada, como também a frequência e a intensidade variam. Com demasiada frequência este objectivo seria entregue ao Departamento de Recursos Humanos e aplicado num código universal. Isto não é uma responsabilidade dos Recursos Humanos. Isto é e será da responsabilidade de cada líder em cada organização; reunindo as pessoas para alcançar um objectivo comum.
Para construir a comunidade, é realmente necessário conhecer os seus empregados a um nível mais profundo. Quais são as suas peculiaridades? Quais são os seus gostos? O que é que os motiva ou desmotiva? O que os mantém acordados durante a noite? Quando conhece os seus empregados tão bem sabe, como líder, como personalizar tarefas para eles, o que será prejudicial à produtividade, com quem trabalharão melhor e como poderão vencer novos desafios.
Seria negligente se não oferecesse alguma prescrição para ser um líder eficaz no futuro. Primeiro, é tempo de passar de um foco de habilidade para um foco de atributo. As competências transferíveis são críticas, mas atributos como empatia, curiosidade, imaginação, intuição e paixão serão críticos para se avançar. Estes atributos permitirão aos líderes conhecer verdadeiramente bem os seus empregados numa modalidade de tamanho único. Em segundo lugar, sugiro que nos concentremos nas verdades universais da maioria dos seguidores, tal como apresentadas por Tom Rath e Barry Conchie no seu livro "Strength Based Leadership" (Liderança Baseada na Força). A maioria dos empregados prospera na confiança, compaixão, estabilidade, e esperança. Destes, eu diria que proporcionar esperança é o mais potente. Para citar Nelson Mandela, "Que as vossas escolhas reflictam as vossas esperanças, não os vossos medos". Continuem a liderar com esperança como a vossa bússola e a vossa equipa seguirão.
Escrito por Terry Gillis
CEO da Ahria Consulting, uma empresa CPI